经营多元化：企业发展的解药还是毒药？

企业一旦做得有声有色以后，就会多出一些朋友；企业一旦有较好的现金流以后，就会突然出现很多意想不到的投资机会，开始主张多元化发展。作为一个中小企业主，我曾深有体会。

企业经营的多元化指非相关、跨行业、多品类的业务经营组合。企业主考虑除了主业，还可以投资点副业、挣点外快，还可能有利于主业的健康发展，于是开始考虑多元化经营。时下流行的跨界也是多元化的一种。

对于一家国际贸易公司来说，多元化经营最大的诱惑就是新办一家工厂，把事业线从销售扩张到生产。在浙江乃至全中国，兴办实业，但这其实是一件非常危险的工作。下面我想结合自己行业的经历谈谈这个话题。

一、外贸企业的多元化尝试

1. 动机

大多数外贸公司发展实业工厂的动机是，有一个自己的实体，给客户造成一个有实力的印象。很多采购商也有从工厂直接采购的需求，于是兴办一家主营业务之外的工厂就成了当务之急，不管这家工厂是否盈利。毕竟，很多公司要的是实业兴旺的“幻象”。

我有个朋友，公司主要有一两个客户集中在某一个市场，因为这两个客户非常赚钱，于是其他客户不入法眼。风光几年后，随着这一两个客户的突然流失，公司就关了门。于是我一直在思考市场多元化的必要性。

2. 办工厂

2018年是我们公司发展的分水岭。这一年，我和一家合作工厂的老板合开了一家服装工厂。合作的初衷和大多数贸易公司开厂的目的一样单纯：做一家有实体的贸易公司，工贸结合，整合生产和贸易，伺机扩大公司规模和扩大业务范围。

合作的伙伴算行业资深人士，有生产能力，有外包（outsource）资源，夫妻俩也很懂技术和管理。本来就是一家小加工厂规模，经过我的运作投资，摇身一变成了一个有一定规模、标准化成产、有欧盟BSCI认证（社会责任方向，代工欧盟品牌商的门槛之一）的服装外贸工厂。生产高峰时期有接近百名一线员工在酷暑里让缝纫机、拷边机、烫台、打包机高速运转，好一片繁荣景象。

工厂建立后，我把公司的一些外包订单转移到自己工厂生产。为了扩大自己公司业务的积极性，还给予相关业务员一定奖励。因为公司考核原因，公司订单下给自己的工厂采购价不得明显高于市场的价格，业务部分有成本核算的压力会权衡是否下给自己公司的工厂。

另外一方面，工厂为了保证业务稳定，除了从自己公司接单生产，也从其他外贸公司接单，工厂接单是透明的、市场化的。

总之，为了保证工厂正常运行，我们算是做好了充分的准备。

3. 工厂关门

人生充满意外，大多数意外的意思是你的能力无法预见和防备可能发生的事。很多事往往也不按照事先设计好的轨迹运行，最后却逐渐脱离了设计的框架。

首先，工厂并不赚钱。工厂财务每个月都缺钱，需要公司输血填窟窿，而且这个窟窿还有变大的趋势。工厂的股份100%为公司所有，合伙人并没有股权，但是合伙人有对半的利润收益。但是利润如果为负的话，对半的利润分配就没有了意义。

也不是不让合作伙伴持股，但是他没钱入股，我的计划是等他有钱后再拿钱持股。可惜，后来在实际经营过程中，公司发现他们有转嫁个人债务到公司的问题。

2020年初，疫情来袭。工厂在疫情的头几个月根本没法开工生产，但是工厂的固定成本开支很大，负担让主营公司也感到吃力。在支撑几个月后，考虑到对合伙人的信任基础已经失去，我决定及时止损——关闭了工厂。

4. 失败原因

贸易公司办工厂失败的主要原因有以下几点。

• 第一，贸易公司并不能输出生产资源，工厂所需的生产管理和技术是外贸公司的弱项。公司最多只能提供资金和市场——这些并不是稀缺资源，工厂在市面上也比较容易获得。

• 第二，这个社会不缺乏有才华的人，但缺乏值得信赖、品行端正的人。贸易公司选择的合伙人非常重要，技术过硬又值得信赖是非常难得的人才，德才兼备的人在三十岁左右就会有较大的事业发展，一般不会在四五十岁的时候还在找工作机会。

• 人是会变的，特别是在巨大的利益面前。很多人可以做朋友，一起吃喝玩乐问题也不大，但是一旦涉及到商业合作，就有复杂的利益纠葛和发展方向或者说价值观冲突。性格可以互补甚至大为不同，但气质相投，有同样的远景和理想的合伙人很难寻觅。

• 最后，疫情突然来袭，这成为工厂无法继续经营然后关闭的最后一根稻草。疫情几个月无法生产，这两年反反复复，我很庆幸早就脱离了苦海，虽然代价高昂。可一旦之前建立的信赖坍塌，任何外在原因都能成为推倒多米诺骨牌的推手。

小结

在贸易圈子，贸易公司发展成工厂很少有成功的案例，对于大概率失败的事情，我们要保持敬畏之心。反过来工厂开贸易公司或者贸易部却相对容易成功，在我的身边也有很多成功案例。这给我们提供了一个事实，在供应长链上，往最终客户终端发展的趋势比较容易成功——换句话说，以服装供应链为例，原料供应商做面料，面料供应商做成衣，成衣做贸易的发展模式比较稳定，而如果试着反向做，大概率会失败。

这牵涉到资金、技术、人才上下游兼容等问题。在人才流动方面，人人都喜欢做甲方。

只是这里我说的是容易，而不是绝对，一定也有下游产业投资上游产业成功的案例，但总体来说难度比较大。但，这也许仅仅比较常见于服装制造业。

二、多元化发展的内容

在谈市场多元化是否毒药还是解药之前，我们先要弄清楚多元化的内容。主要内容如下：

1. 市场多元化

做传统内销市场的可以做外销，做欧美市场的可以做日韩，做非洲市场的可以考虑南美。我用表格来说明，供大家能参考找到自己供应能力的定位。服装行业数据应该可以作为中国其他制造出口产品的参考。

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2. 产品多元化

在分工非常详细的江浙制造企业里，产品细分已经非常详细，每个工厂已经细到只生产某个产品的某一道生产环节或者一个零部件。

仍然以我熟悉的服装制造为例，很多针织衫工厂的成衣并不是一家工厂完成的，横机、套口、水洗、印花四道工序可能是四家工厂完成的。我们可以想象一个单品就这么多工厂参与，产品要实现多元化的难度有多大？

这项多元化的工作基本都是他们的甲方贸易公司完成的。贸易公司比较容易实现产品的多元化，在和最终B端或者C端客户的合作中，贸易公司可以发展成从毛衫到内衣，从袜子到夹克的生产供应链。

这对人才素养的要去比较高，也让公司失去了一定的专业性。但在市场大环境不好的情况下，这样更容易实现市场多元化和客户多元化以对抗一篮子鸡蛋的风险。

3. 经营模式多元

经营的模式有很多，生产、零售、贸易、批发、内销、外销、跨境电商等，还可以租赁和共享办公室、厂房，也有人才外包，发展咨询行业。集中在一个赛道并不容易。

近年的直播带货很火爆，很多企业都跃跃欲试。为此我曾去考察了下浙江某直播基地，了解过这种新兴的销售方式。温州商人的做法是成立直播基地，免费租房给直播企业，房租从他们的直播收入中扣除。

把直播的产业链带到直播基地的工厂区，整合和集中所有直播涉及到的生产资源在一起，形成生产、销售、直播一条龙的产业基地。

疫情和糟糕的经济大环境之下，的确有很多企业家敢为人先，在逼仄的大环境下左冲右突，令人钦佩。

三、多元化发展的问题

多元化发展被诟病为“毒丸”主要是因为有如下缺陷：

1. 专业度不够

众所周知，贸易公司主营是销售，擅长的是整合供应链资源和出口销售，而不是生产。这是两个领域，一家企业能产销两门生意都做好，是非常不容易的，除非你能做出苹果那样不需要营销的完美产品。专业度不够，容易把一个项目搞砸，这没什么好辩解的。

如果客户对专业度有极高的要求，多元化发展并不是你要考虑的选项。

2. 分身乏术

管理学大师斯蒂芬科维在他的代表作《高效能人士的七个习惯》里多次强调了要事第一，最重要的事只有一件等核心思想。你的精力在哪里，你的成果就在哪里。毫无疑问，多元化发展会分掉一部分主业的资金、人才和物资。副业做得顺利还好，副业不顺利，很容易拖累主业，最后一样也没做好。

3. 多元化产业和主业的价值观不符

做生意也谈气质相符，价值观一致。我随便举一个例子，一家搞文化产业的，突然开了一家赌场或一家足浴，一家贸易公司去开一家麻将馆，这些都不是明智的选择，反而会反噬原有的资源。我身边有很多鲜活的失败例子恕不一一列举。 

4. 经营的产业和主业跨度太大，无法共享资源

难以想象，生产汽车的行业跨度到做服装。宝马的制造经验并不适合ZARA。也许汽车大佬凭借强大的资金实力可以做一些服装，但是这两种产业如果用同一个品牌，将是一场灾难。

你也许知道宝马服装，但那不过是有钱人俱乐部的业余爱好，宝马并不指望服装实现服装品牌和产业的意义。你可以在小众的圈子里游戏，但是要想和专业的时尚巨头ZARA、GUCCI、TOM FORD竞争，结局可想而知。

从这些角度看来，多元发展无疑是企业发展的毒药，祛除毒性的唯一手段，就是毒气攻心之前壮士断腕。

但多元化发展也有意想不到的好处，对有些企业它是一种解药。

四、多元化经营的优势

1. 可以规避经营风险

诚然，在波诡云谲的商海里沉浮，专业性是很多企业致胜的法宝，但是致命的问题同样也很明显，那就是产品单一。

一个企业囿于自身实力的限制，可以开发的产品种类可能不是很多，但是可以利用技术积累，开发关联产品。比如服装类制造商，在专业化越来越细分的市场里，可以从针织毛衣延伸到梭织上衣，真皮延伸到假皮PU，真毛皮改做更加环保的假毛皮——这是服装产业的多元化。

在市场环境不利的情况下，开发成本更低廉的类似产品，无疑让企业有更多发展的可能性。

当企业在业内深耕多年积累一定实力的情况下，大多数企业都可以发展为接单平台。贸易公司对供应链的整合，会比单品生产的竞争风险小得多。

2. 扩大规模和盈利

多元化经营可以扩大企业规模，如果人才和资源利用得当，企业可以成倍增长。李宁据说在做咖啡连锁了，“宁咖啡”的结局还不知道，但企业的规模和影响力的增加是一定的。 

多元化也能增收。举我们产品多元化的例子，在国际贸易里，皮衣夹克并不是公司擅长的产品，也没有相关出口的经验。但我发现客户有巨大需求，于是在深入的调查研究后，公司利用了有相关人才和生产资源，把夹克发展成公司的金牛产品。

3. 网络人才

多元化有发展人才的内在需求。要么外部招聘，要么提拔内部人才。任何一个试求多元化经营的企业都无法忽视人才建设的必要性，这变相发展了人才队伍。

从一个产品到另外一个产品，一个市场到另外一个市场，都需要懂产品和市场的人。就拿本企业来说，能把本公司完全没有优势的夹克产品发展为公司的主流产品，从无到有地成立了夹克服装部门，扩大了公司的人才网络。

显然，多元化发展也有诸多好处，但是有一些前提条件。

五、多元化发展的条件

1. 顺势而为

多元化发展需要时机，孟子把天时放第一位。顺势而为，反之逆势不可为 。在疫情这个大环境下，就得慎重守好主业，跨界的事情少做或者不做。在大家都不太赚钱的情况下，有很多人还是喜欢折腾，包括我自己。

于是朋友之间互相介绍、打听，还有一些道听途说的发展机会，似乎充满了妙计良方，散发着金钱的味道，实际上自己不熟悉的领域早已被内卷得无以复加。

经济大环境良好，经济上行企业经营也非常不错的情况下，多元化发展就具备了基本的基础。善于发现风口的人，“都成了会飞的猪”。

2. 人才储备

企业发展的核心还是人，如果说领导人决定了企业的长征方向，人才结构决定了公司能最快走到哪里。多元化经营需要人，无论是空降还是内部的提拔。企业如果没有合适的人在多元经营中扮演关键的角色，多元化发展就充满了危机。

前面我有提到过自己在多元化公司产品的时候就有合适的人才帮忙拓展开发，取得了很好的结果。光靠自己一己之力和热情满满，并不能保证项目的成功。

3. 经济实力

“打仗”需要钱。企业的多元发展源于企业的实力，实力是企业经济能力的背书，企业现金流和储蓄是企业多元发展的试错成本。多元发展的风险更大，当然失败的可能性更大。对新的产品和市场的未知，有一个用时间和精力学习的过程，学习的代价往往高昂。

所以多元发展在主业的占比一般不超过企业营收的10%～20%。现在我估计大多企业的毛利10%～20%，企业资金实力加上银行贷款至少要维持正常经营3年。比如年收1000万，毛利15%，副业是可以拿150～200万来发展，期限考虑到两到三年。

太少资金的项目对企多元经营没有必要，毕竟有精力和时间成本。投入太大，可能拖垮主业。

三年还没有看到投入产出的副业是非常危险的，需要决策人审慎评估。是壮士断臂还是自身免疫力去毒，考验的是决策人的智慧和钱袋子。

4. 有审时度势的领导人

多元化的决策者需要综合能力强悍的决策者，需要领导人广阔的视野和格局，解药还是毒药，终究是决策人和决策团队的智慧选择。

公司需要不断学习和进化的领导人，他能激发团队的活力，带给团队信心。需要能综合平衡自身的条件后，选择合适的时机，做出大胆明智的决策。

领导人的综合素质和个性，往往会决定企业是否有多元化思维。

总结

个人也好，企业也罢，到某个可以有无数发展的可能性的时候，都是在寻求利益的最大化的，多元化只是一种实现目标的方式。在如今这个复杂多变的大环境下，生存还是发展？深耕一行还是多元化？需要决策者三思而后行。

那么今年，你会考虑多元化经营吗？