本文来自微信公众号：星海笔记（ID：starnotes），作者：星哥的马甲，题图来源：视觉中国
最近我写了一些有关投顾的思考，一直有朋友私信探讨，其中不乏很深刻的见解。大部分人同意这些方向，但也有一些朋友对理想与现实的差距表示了担忧。大家说得都对。
我把大家的真知灼见总结下来，各类型机构从传统金融业务向财富管理的转型之路，大致要迈过这么五道坎。各位可以看看你中了几道？又怎么看？
一、考核：既要又要还要，困难的最先不要
现在各类理财和基金保有量大的，大部分是金融机构。金融机构不只有财富管理这一类业务，更具体地说，“帮助客户打理投资组合”这种财富管理只是金融机构业务体系的很小一个部分。大机构总部二三十个部门，但具体任务指标到各地分支却只有同一批人可用。导致的结果，就是基层承担的考核太多元。
银行要存款、贷款，券商要交易量、新开户，保险公司要新保费收入，信托要融资续上非标项目。这些都是压在客户经理肩上的硬指标，不管从规模还是收入，当下经济不景气的环境下，以传统业务维持经营根基和即期收入，比扩大一点财富管理的AUM似乎优先级高多了，而且似乎也更“可控”。
要的东西多了，精力自然就分散。客户经理今天拉点存款，明天卖点理财，后天一看，这个月信用卡的指标还没完成，精力投入自然是没法保证。另外，动不动还有突击任务，一会儿是春季攻势，一会儿是爆款竞赛，隔天又来一个战略合作。客户经理们还没等把产品弄熟想透就要大干快上，经历一场场“战役”。
考核多元的同时，容忍的时间还比较短。最长的一两年，短的半年不行就要被谈话进入淘汰预备名单。客户经理有时候也想不要割韭菜，但一转念，自己还有一大堆指标没完成，明年还能不能混得下去都不一定，哪还有心思做长期打算？在这种情况下，肯定是先做短期见效快、容易起量的业务。
像财富管理转型这种难度大、时间跨度长、某种程度还有点看天吃饭的业务，自然不是一线的眼前重点。
更有意思的是，除了像存款、有效户这种传统指标之外，就连被视为财富管理转型方向的某些“创新业务”，一旦被总部给“指标化”，执行起来往往也是变了味。别人家xx投顾、xx信托做了几十几百亿，咱也不能落伍了。
压指标吧，有些按照签约开户数计算，有些按照规模计算，总之就是要在短期内让业务排名冲上云霄。发令枪响，谁短期没做起规模，那说明思想不进步、转型不果断。
上有政策，下有对策。为了“新业务”，只能先把原先其他业务上的客户忽悠过来一部分再说。不管总部派下来什么业务，来来去去都是这批韭菜，三个字：闭眼干！
于是你会发现一个很有意思的现象，在国内市场，金融产品推广或者很多新业务的上线，都会经历一个“运动式营销”阶段，产品发行上线后短期内行业规模被推升到一个很高的水平，一时间似乎形势大好，也不要谈什么转型升级了，这眼瞅着就成市场主流了。
但好景往往不长，首发的激励期一结束，马上规模就来过山车，然后机构慌了马上再加码持续营销。如此这般几轮过后，会留下一个长期稳态规模。这个稳态规模，很有可能只有首发规模的1/3甚至1/5水平，实质上，这个规模才是这个产品或业务的真实起点。
而在“大跃进”时期首发的规模，很大部分其实都是泡沫，很多客户的钱只是被挪了个地方，却并没有理解产品的特点，更别提匹配自己的需求。
现在真的搞财富管理“模式革命”比较彻底的，多是一些白手起家、主营单一的互联网机构，主要原因还是光脚不怕穿鞋，历史负担小。我在上一篇分析美国投顾的时候说了，美国的投顾机构大部分主营业务比较单一，80%以上的业务就是做客户资产的组合管理。
我记得当年讨论资管新规的时候，有一个研究，结论是金融行业里面有两块业务是必须要组织模式相对独立（比如设立独立法人）才能利于发展和监管，一个是资产管理，一个是保险。想想这两个业务与其他金融业务的根本差别究竟在哪，最突出的是长和短、快和慢。
随着投顾充分专业化和职业化，思考问题的方法某种程度上已经有点像资管。需要一些技术，需要一点时间，需要一些情怀，跟很多其他的赚快钱的东西不一样，想把跑马圈地的模式慢下来，做成精耕细作，是挺不容易的。
考核应该怎么改？基金投顾业务的发展也已经给了我们很多可以参考的指标。比如客户持有产品的AUM，客户盈利和追加资金的比例，客户持有产品的平均期限等等，这些都是总部层面可以考虑的。
但更重要的是，财富管理是个需要上下结合的工作，在客户经理到投资顾问转换中，对个人的考核的方式是否能从一人多岗多目标，逐渐走向垂直专业化分工，可能才是决定转型效率的重点。
随之而来的问题是，赚快钱赚惯了的机构和客户经理，是否适应这种“慢吞吞磨时间”的投顾业务形态呢？
二、收入：如何既赚吆喝又赚钱
我在本系列第一篇文章中分析过，各类金融机构的销售渠道主要收入来源是利差和流量费。利差类业务现在压缩太严重，出事也比较多，上面基本都谨慎了。但流量费收入赚的实在是太爽了，以至于所有跟流量、换手率收入的挂钩的业务形态都让人有一种躺赢的冲动。能躺，谁还愿意转型？
对投顾而言，从流量转向存量模式，短期收入势必要大幅下降。
我举个具体的例子，比如小王是一个客户经理，主要收入就是靠卖产品。在“流量”模式下，小王一年卖了1个亿的产品，1%的标准收认购费就有100万，后面的管理费渠道也能拿到一部分比如50万，最后提成到小王个人手里按照创收的20%算（比例是我随便拍的，实际上不同机构、不同产品差异很大），能挣到30万元，是不错的收入水平了。
但如果改成“存量”，单纯按照管理规模收费，首先是费率肯定打折扣，按现在公募投顾的标准，平均也就0.5%的水平，客户也未必能情愿接受。存量服务这块总部运营开支也大很多，不可能给那么高的个人提成，也许就只能提个10%，那就只有0.05%，1亿的规模只有5万块钱。也就是说小王需要维系6个亿的规模存量，才能支撑与卖1个亿产品同等的收入。
但你想，为了稳住这6个亿的存量，得跟客户持续交流吧，得四处找好资产好产品吧，得有一个团队支持专业观点内容输出吧？这一大堆事情下来，可是够五六个人忙的。现在很多客户经理都是单兵作战，一个人搞这么多事搞不搞得下来？花同样时间，可能还不如多卖两个亿产品来的划算。
认购费佣金的利益太厚、太直接，这是拴在客户经理身上的一个金锁链，但不是金饭碗。互联网平台的挑战已经迫在眉睫了。
从近年来的基金保有量情况看，采取低认购费策略（普遍1折）的第三方平台基金保有量占比一直在提升，而传统代销大户银行、券商则一直在下降（证券公司今年一季度保有量提升主要是统计口径纳入了场内ETF所致）。可以说，互联网对销售佣金的挤压已经打到传统机构的家门口了。
来源：基金业协会，中信证券研报
放眼长期来看，很多人没看明白，以申购费为主的流量费的收入无论从稳定性还是弹性都未必会真的好于AUM为基础收费模式。
首先收认购费你得有流量，不干活就没收入，就要靠不断的卖，而未必会一直有爆款可卖，客户也不一定总会买，因此收入会因为行情、因为产品线的变化而产生大幅度的波动。
其次，流量很容易被“截胡”，存量才是“躺赢”。最近几年就频频出现由于某个“大咖”的产品没在本渠道上线，导致客户大量流失，客户经理怨声载道的事件。而AUM收费其实才是真正意义的“躺赚”，虽然短期毛利看起来没有认购费收入弹性高，但胜在持续。
同时，资产规模是靠专业性、信任度而不单单是产品的知名度、稀缺度来维持的，这会极大提高客户粘性，把“产品的客户”转化为“投顾的客户”。此外，逐步可能实现的业绩报酬收费模式，也将对投资顾问的激励起到很大的帮助。
核心问题，还是局中人看的都太短了。
三、专业：是问题，可也不是问题
大家跟我说的最多的，就是现在的投顾队伍“不专业”，不具备为客户提供服务的必要能力。在我看来，专业是个问题，可也不是个问题。
专业其实是个学无止境的东西，要多少是够？跟金融不沾边的普通人比，可能银行、券商工作一两年的新手客户经理都具有显著的专业优势，但跟一些真正的经济学家、投资大师比，我们大部分的所谓“专业人士”可能也难望项背。
因此所谓“专业”，在渐进式的增长知识技能的同时，更重要的事情是获得充分的专业支持。
一线人员没有足够的专业知识，难以理解花样翻新的各类金融产品，这个客观情况是存在的，但对业务转型的影响并没有那么大。
首先，大部分金融产品宣传已经做的相当通俗和精细，有专科水平的通识教育，不至于读不懂。更不要说还有一大堆专业自媒体支持。另外最近这些年金融行业毕竟还是比较热门的就业方向，就算是一线柜员、客户经理，也是聚集了一批名校人才，985的硕士博士一点都不鲜见。
其次，现在大部分中大型金融机构都给一线做培训也是不遗余力。我在总部工作这么多年，有时候学点东西还要隔壁部门相互打听，但相关内容可能早就在很多一线员工的培训计划中。现在庞大的金融机构动辄都有几千几万甚至几十万的员工队伍，大部分人其实都在一线。这种情况下你说找不到一批具有一定专业水准的人才，肯定不是现实情况。
那为什么还是觉得一线的专业度不足、不放心呢？主要问题还是在支持和管理上。
一是体系化支持的问题。
专业理论知识不是主要瓶颈，但如果真刀真枪开始投资实战，大部分人还是差点意思。在通用知识和产品线的理解之外，投顾工作很大程度上涉及对个别资产、策略和投资经理的深度把握，没有较长时间的训练是难以做到的。不理解具体产品，“推荐”和“配置”本质上就还是销售，摆脱不了“看名气”、“看趋势”的固有模式。
在当前重首发轻持续服务的金融产品推介模式中，一线客户经理对任何产品的理解和记忆都是短暂的。尽管货架上有几百上千只产品可供投资，但却鲜有机构会给投顾队伍定期、系统性的梳理回顾产品线，打上鲜明、具有识别度的标签，并给予持续的评级和推荐。
特别是对表现差强人意的产品重点分析和反思，给出对应的处理意见。一线客户经理展现出对产品的不熟悉、不专业，三分钟热度，除了考核导向的问题外，很大程度上也反映了支持工作的缺位。
二是引导和管控的问题。
中国有7万的证券投顾队伍，将来空间还很大（美国有90万）。我们不能期望他们都成为高度理性、纪律严明的专业投资经理。
大部分投顾是普通人，和普通投资者一样会受到情绪影响，也会大量犯错。很多投资者的“追涨杀跌”背后，实际上是投顾的怂恿。很多时候也不是投顾真的刻意为之，而是他们的行为也确实会受到市场情绪的严重干扰。
在今年市场低迷的时刻，我访问了不少渠道的客户经理，大家的沮丧程度甚至还高于一般投资者（可能是因为每天沉浸在跌跌不休的市场中），由此哪来的理性给客户推荐合适的产品？这也需要总部的大量的引导和管理。
比如羊群效应、损失厌恶、心理账户等等常见的行为金融谬误，平时要不要跟打疫苗一样掰开了揉碎了反复讲？遇到大幅波动的市场状况，要不要及时分析、马上反馈？其实不只是客户需要心理按摩，投顾更需要心理按摩，4月那几天好多篇金融机构写的官方小作文都被转到10万+，很多一线从业者感同身受，说明它们是有情绪价值的。
再比如，什么产品上重点名单，这是总部的事情还是分支的决断？投顾在不同市况下应该给客户说什么话，配置方向应该朝何处去引导，这是统一管理还是各自为战？客户经理在2800点因为自己的心理崩溃劝退客户购买权益产品、5000点带着资金高歌猛进加杠杆，这种情况要不要防范？
很多问题金融机构总部自己也没有想的很明白，或者为了短期利益睁一只眼闭一只眼。但优质内容输出和对一线推荐行为的管理不足普遍不足是金融机构的通病。
需要注意的是，这其中的引导和管控主要是避免投顾出现“明显的投资失误”或者出现道德风险，与发挥一线主动性的分布式服务模式并不违背。至少在一线投顾人员尚不完全成熟的条件下，金融机构能有一套统一的逻辑框架和话语体系，对客户来讲是信任感的来源。
应该看得出来，上述这两个问题其实不是专业问题，而是管理体系的问题。上对下的支持不足，管理也不足，同时也没有专业化的系统支持，导致客户经理并没意识或紧迫感去把心思放在专业能力提升、避免犯常识性错误和提高客户体验上，或者即使在需要专业援助的时刻也无法及时获得支持，这些才是所谓“专业问题”的根源。
还有另外一个极端。有些人看产品或者卖产品久了，会有一种蜜汁自信，认为自己见得多了，就一定是专业的，特别敢于下“判断”，比如说哪个管理人最好，哪个肯定不行。这也是个大大的误区。
以我观察，“见得多”和“能选好”绝对是两回事。
且不说做策略的市场适应性判断是多么难的事情（参见我关于alpha和beta的分析），就说产品识别本身，你听过两百场路演，基金经理人头是认识了，净值曲线也看了，可这就完了？持仓分析过了么？风格暴露了解么？每一波回撤的原因都清楚么？给你展示的季报，中间换过多少次手、搞了多少小动作知道么？
而且这些东西都是动态变化的，如果做到周周看、月月看，或者没有一个专业的体系，以及完整的数据、系统支持都无法做到详细周全，很显然一两个人是嗑不下来的。
如果不了解，就要保持谦逊和敬畏，千万不要觉得管理人点头哈腰咱就真能把人家“拿捏”了。这几年各种大大小小的机构打眼的事情多了去了，亏的客户到网点哭爹喊娘的时候再意识自己专业能力的真不足，就晚了。
四、制度：内外部的顶层设计
很多人也提到制度环境的合理性。首先要清楚政策环境总是伴随着历史沿革和现实发展的平衡，比较复杂。过去很长一个阶段，国内有关投顾的监管管得很严，我觉得有必要，谁让行业发展的头十年出了那么多事呢。挪用资金、违规保本，现在的每条制度枷锁，也都是当初无数血泪史换来的。
但现在总体上看，除了公募投顾之外，与投资顾问有关的监管规则确实都有点太老了。
投顾业务总体上是20年前出的一套政策，很多条款都有浓厚的时代烙印，放在当下的中国市场上，已经显得有些不合时宜。国内各类市场参与主体的商业模式和专业能力差异巨大，对个人提供的建议式的证券投资咨询，账户化的全委托投资管理服务，和基于资管产品的机构间投资顾问业务，相互之间功能属性有显著差异，所涉风险点也有较大的分别，可能需要不同的政策口径予以适配。
总体来讲，当前投顾业务发展的最大问题是盈利模式欠缺，导致转型的经济动力不足。如果能够实现投顾业务的分类监管，适当松绑，同时强化金融机构的主体责任，对财富管理和资管行业的发展都会是一个大大的促进。
另一个方面是金融机构的内部制度建设。这里面需要思考的问题更多。比如投顾到底是个什么群体，他是一部分合资格客户经理的代称，还是应该成为一个独立的专业化队伍。
归谁管理、如何考核、怎么培养、何种激励，怎样充分嫁接和发挥金融机构内部各种产品部门的专业能力，这些基本设计是权衡现在与未来、成长性与稳定性、赢利性与客户体验的综合结果。
不破不立，政策与金融机构内部机制建设，是财富管理转型的顶层设计和基本保障。
五、文化：转型之基
毋庸讳言，在当下的中国资本市场，财富管理转型的声音很大，但基础是很弱的。说了那么多流量与存量，短期与长期，财富管理转型背后的驱动因素还是人。而人的背后，是所处的团队、机构乃至行业、社会形成的文化氛围。
作为行业内的人，我们能改变的很少，可以埋怨和归咎的东西很多。缺乏理解的客户，重压的考核任务，能力薄弱的队伍，还有折腾十几年又回到原点的股票指数，利率走低违约事件却此起彼伏的固收资产，超额回撤却又日渐拥挤的量化策略，等等。这也是很多人认为真实的财富管理就是个笑话，根本干不成的原因。
这些或许都是转型路上的羁绊，但归根结底，还是要扪心自问：到底要不要干，要怎么干？做任何事都是一样，面子工程，政绩工程是一个干法，前人栽树，百年大计是另一个干法。
自上而下来讲，如果整个行业都是一个重短期排名、重流量考核、摊大饼式的业绩观，很多事情都会走样。存款要排，贷款也要排；存量要排，销量也要排；市占率要排，销售收入也要排；人员数量要排，人均产出也要排。而且还不是年年排，现在是季季排，甚至是月月排、周周排。当沉重的KPI拍到每个人头上的时候，很难不影响每个参与者的行为模式。
自下而上来讲，金融机构特别是非银机构，很多一线客户经理的转型意愿是不足的。大家来金融机构是为赚钱，本身就是追求短期利益最大化，而严格的短期考核机制诱发的生存危机意识，也很难把财富管理做成一个生意。
上下结合，现在就成了怪圈。
监管部门和行业协会近年来一直在做行业文化的塑造和推广，是很有远见的。但在各类机构公众号交作文的同时，行业从整体上怎么看财富管理这件事，如何形成以转型为荣的行业氛围，如何削弱短期转型代价对机构考核和岗位任职的影响，不是一两家机构的问题，而是行业普遍面临的困难。大机构面临的困难或许比小机构还要更大。
要我说，行业组织可以弱化一点什么理财规模、代销收入、甚至保有量上的排名，什么时候把客户账户的盈利比例排一排？把户均资产持有时间、产品首发成立一年后的客户留存率来排一排？把市场下跌区间（比如1~4月）客户净申购的比例晒一晒？这些指标每家机构自己都能算的一清二楚，而且即使是跨行业也相当可比。
只有形成正面的排名引导，才能真正停止无味的“内卷”，特别是短期消耗战，让机构有时间抬起头，看到远方。
还有说财富管理转型影响收入，进而影响金融机构地位的，你们都好好看看，资本市场不傻。实际上，国内外机构投资者对银行、券商财富管理转型的期待也不小，一些财富业务显得比较领先的机构，特别是科技上再有些亮点的，估值都高看一线，哪怕短期来讲也没有什么真正的利润体现。
总的来说，文化是转型之基。
形成健康的财富管理行业文化，是一个缓慢的过程。慢无所谓，怕就怕总是反复。市场差的时候，拿出来讨论一番，一旦牛市再来，产品发行火爆，转型又都抛到脑后。但有些事情，确实是拐点已至，时不我待了。
前有互联网大厂来势汹汹，接近零费率实现客户大扫荡，就问疼不疼？
后有大行终于打破刚兑，非标项目一地鸡毛，信贷模式的财富管理已经续不下去了，就问醒没醒？
基金销售总是高点发行、低点套牢，客户没有赚钱更没有什么陪伴和体验，就问哪来的获得感？
还有利率市场化以后负债成本上升，利差压缩，以及与日俱减的交易佣金、手续费，就问还能躺多久？
财富管理从流量到存量、从代销向投顾的转型，是客户需求、产品供给和技术革新三个维度上的一次全面升级，也是先进生产力对落后生产力的降维打击，趋势不可阻挡。在这个过程中，每个机构，以及身处其中的每个人都面临选择，在传统与创新之间，在现在与未来之间，在即期利益与长期利益之间。
无论对于监管、行业组织还是机构、个人来讲，多一些远见、多一份魄力的，多一些对专业的尊重和敬畏，可能距离成功也就更近了一步。
本文来自微信公众号：星海笔记（ID：starnotes），作者：星哥的马甲