创始人动荡往往伴随着公司的衰落，国美、雷士是最明显的例子，2009年，国美被苏宁超越；2012上半年，国美电器首次出现亏损。反观创维，小失机会但无碍大局，创维何以做到公司不乱？更关键的是，出狱三年后，黄宏生为创维开出的“药方”会奏效吗？
虎嗅之前发表了刘步尘的文章《黄宏生该不该重回创维？》，他指出了危机之下，创维依靠“职业经理人文化”维系公司命运。
遭遇“陆强华事件”重击的黄宏生渐渐明白了“用人不疑，疑人不用”的道理，要想创维实现可持续发展，必须摆脱家族企业局限，建立现代职业经理人制度。正是明白了这个道理，黄宏生慢慢变得大度起来，2001年3月，黄宏生任命加盟不久的张学斌担任中国区总经理；同年5月，创维成立彩电事业部，任命张担任彩电事业部总裁，负责创维电视在中国的生产与销售。2004年黄宏生被香港廉政公署拘捕，张学斌出任创维数码控股有限公司执行董事、CEO、集团总裁。至2007年4月王殿甫功成身退，张学斌正式出任创维数码控股董事局主席，创维由此彻底完成从家族企业向现代企业的蜕变。
那么，黄宏生究竟如何实现对企业的控制力？
在黄光裕，黄宏生身陷囹圄时，遥控企业的传闻不绝于耳，甚至在黄宏生出狱后，回归创维的传闻亦不断。黄宏生对《21世纪经济报道》首度回应称，“收房租这样的简单工作我可以遥控，但是对于消费电子这样瞬息万变的行业，我是无法遥控的。而且听话的人往往不会有大的成就，创维的管理团队都是有个性的敢于跟老板争论的高管，所以遥控一说完全不存在。”
他解释称，“创维的职业经理人团队有着使命感而不是私念，我是单一最大股东，不存在多头股东利益冲突的问题，所以老板与经理人的沟通是简单高效的。”
这似乎暗示了创维和国美的不同命运结局，但事实上，隐身幕后的黄宏生对创维的影响力有增无减，据说，张学斌每有重要决策，必定聆黄老板的意见。创维高层定期都会向其汇报工作，送去大量的报表和文件，他也会写信给员工打气和指导公司发展。
但即始如此，缺少创始人的创维近年间稳健有余斗志不足，黄宏生对《21世纪经济报道》承认，“现在的创维文化再造除了要保留勤俭原则和企业家的道德底线外，而且也让年轻团队拥有试错体制。千亿目标的出炉主要是为了激励团队。”他甚至指出，拥有3.5万员工的创维集团中“官僚主义、既得利益的守城心态，不作为的好人主义”的普遍存在，重启改革势在必行。
在这场全新的变革中，黄宏生对《第一财经日报》明确了未来公司管理架构重要“定位”
1、黄宏生回到创维做顾问主要负责协助培养人才，“我们需要200名英勇善战的企业家，现在不到50人。”他说。
2、创维的未来是投资控股型管理模式，“创始人家族可以持有公司一定股份，找优秀的企业家来经营公司，这样企业才会越来越成功。他坦言，自己的儿子也无意接班。