国美在发给媒体的新闻稿也似乎在印证这个路线：“12月3日，国美集团正式对外宣布将整合旗下国美电器网上商城和库巴网两大电商平台，实现后台统一管理和资源共享。整合后，国美电器网上商城将正式更名为‘国美在线’。
“据国美在线CEO韩德鹏介绍，整合后的国美在线将分为两个业务单元，国美在线定位于面向B2C业务的跨品类综合性电商购物网站；库巴主要负责平台运营，拓展和繁荣综合类线上市场。”
折中，源于管理难度大？
消息一出，网络上的反应声音不外乎“早该整合了”，“意料之中”。但这一调整似乎并没有太多的惊喜，你看不到一个家电连锁巨头在应对零售变革时破釜沉舟的姿态，相比苏宁的高举高打，国美秉承的是较为稳妥的渐进策略。某种程度上说，国美在线更像是一个折中的产物。
“管理难度大导致的。”有业内人士微信中向笔者说，但他并未说明原因。
难度到底在哪里？此前，自王治全出走后，国美已经将库巴完全收入囊中，新任CEO丁东华不仅根红苗正，而且经营线下业务多年。同时，库巴的系统对接工作也是非常有针对性的：越贴近前端用户体验的系统由库巴团队开发，如EC（网站前端）、CRM（客户管理系统）和OMS（订单管理系统）等，而越靠近企业后台的部分则对接国美的成熟系统，如SAP的财务系统、戴尔Dragon供应链系统等。这足以使得库巴即保持灵活性，又能够享受到整个国美集团的采购与物流仓储红利。
挑战也许在于国美网上商城与库巴两者太像，他们几乎是不同域名、不同前端风格的同类型网站，也就是国美一直所说的“双品牌”战略。当两者都根红苗正之后，如何倾斜资源，如何协调两个团队的管理层，是个难题。尤其是在其他对手依然还在高速扩张，国美双品牌并不占据体量优势的情况下。
国美并未选择直接将两者彻底合并，而是向前走了一小步，将“双品牌”演变为“双品牌+双模式”战略，一手扩张综合B2C，一手出击B2C开放平台（官方定义为B2B2C平台）。
除了可以避开直接合并的管理操作难题，“两双战略”还要可以在最短时间内实现两个推进：一是推进系统后台整合，此前双方都是分别实现了与国美集团的对接，现在，两个电商品牌可以互相之间实现资源共享。据国美称，两个平台会进行后台的五大功能整合，“达到信息系统共享、会员互动与共享、部分商品采购规模和效益共享、物流体系共享，以及信息服务共享等五大共享”；二是推进开放平台战略，库巴将承担起开拓商业地产模式的开放平台重任，既与国美商城有所区隔，又发力追赶火热的B2C开放平台生意。
风险
问题在于，有没有什么潜在的风险？
其一，国美目前并未拿出线下与线上实现多渠道融合突破的一揽子清晰规划，而是采用渐进式变革的策略。苏宁的路线基本已经很清晰，就是在线下去电器化，以类购物中心的商业地产模式摆脱产业转型与经济下行的影响，而线上则是易购的百货化与平台化，并且是高速推进。国美似乎并没有对线下店提出更多的改革措施，而主要是重新捡起几年前的关店调整策略，线上则比较清晰，但能否实现1+1>2，超过易购，还是未知数。
吊诡之处在于，如果不考虑目前国美与苏宁在经营能力、毛利率、执行力等层面的差异，仅从两者的路径选择来看，中国家电连锁零售商的电商化与百货化没有先例可循，一旦实施，几乎要颠覆原先基于联营制的一系列业务模式和管理机制。步子迈得太大同样意味着高风险。简单来说，苏宁可能一战成为新的多渠道零售霸主，但也有可能陷入泥潭，反而给步子慢的国美提供一些可避免的教训。
但是，整个国美集团依然身处亏损境地，如果不能早日止亏，怕是很难支撑起这种慢速的多渠道改革。
其二，库巴现在做开放平台，还有多大的机会？今天跟某电商平台的负责人聊了一下，他的第一句评语是“没有足够的体量，这个是玩不转的”，后又加了一句“即便是招来了商户，没有销量，没有流量，也是不靠谱的事情”。简单来说，要进入追赶Tmaill的种子阵容中，体量或规模是首选项，而库巴目前并没明显优势。但这也是不得不做的事情，因为“全品类运营搞开放，现在还未尘埃落定，大家都想争取一把”。
那么，什么是决定这些天猫追跟者命运的关键因素，大致有三点：流量(决定销售）、增值服务的力度（技术、物流等）、平台的规范程度（平台规则是否合理）。为何它们如此重要，原因在于越来越多的品牌商正在实施多平台的全网营销策略，他们会选择在天猫、京东、腾讯、当当、1号店、苏宁易购、亚马逊等平台入驻，商家的重合度非常高，而开放平台的盈利模式主要还是入驻费用、扣点、技术服务等，扣点尤为重要。
这意味着谁出货多、扣点低、增值服务好，品牌商就支持谁，而被拥戴的平台才能获取更多扣点分成和其他资源收入。有一位做分销的TP告诉笔者说，前期跟库巴沟通入驻特别麻烦，不太顺畅，后来就放弃入驻了。所以，库巴目前面临的竞争几乎是全面型的，而自己并未有明显的优势。
总之，国美在线的面世算是国美电商化、多渠道化的一次小进步，这是意料之中，但能否取得预计的效果，难说。