本文来自微信公众号：管理进化论（ID：management_evolution），作者：朱岩梅（华大基因集团执行董事、执行副总裁，曾任同济大学经管学院副院长、瑞典哥德堡大学讲座教授），头图来自：视觉中国
如果让你招聘人，一个能力更强，另一个更有热情，你会选哪个？
可能大部分人都会说：当然选前者，能力更重要。恰恰相反，研究建议你选后者。
组织专家卡迪、科胡特和奈芬格（Amy J.C. Cuddy，Matthew Kohut，John Neffinger）的研究发现：领导者获得信任的两个基本要素是“热情”和“能力”，而热情要高于能力，也就是说，对目标（Goal）的热情和执着，比能力（Ability）还重要。
相比能力，拥有强烈的目标感更能够达成高绩效、高成就。这就是我曾《企业家的认知差距》一文中写过的，李书福、王玉锁、苏志刚等人，学历并不高，起初能力并不强，但由于他们对目标的强烈执着，反而坚持下来获得大成。
一、年轻人流行“延迟承诺”
为什么有目标的人会更有成就，且更有活力？
因为目标可以解决两个基本问题：第一是活力或驱动力，第二是抗压力或适应力。二者都来自目标的激励作用。
目标为何如此重要？想象一下，游泳时你怎么才能不沉下去？是踩水吗？原地使劲儿地踩水，人很费劲，但还是要往下沉，其实最简单的方法反而是往前游起来。目标的方向和意义，比任何特定行为指标都重要。同样，对目标的向往和渴望，比眼下拥有的能力更重要。
如今越来越多的年轻人推迟结婚、推迟生子，不想太早为人妻母，为人夫父，这个现象叫“延迟承诺”。人的本性上，更喜欢“及时满足、延迟承诺”，而不是“延迟满足，及时承诺”。
在组织里，人如果缺乏有意义的目标和成果的牵引，缺乏对达成目标、取得成就的饥饿感和热情，即便此人的能力再强、学历再光鲜，也不给组织带来结果，那必然是浪费组织的资源。当然，失败也有价值，它告诉我们这条路不通，积累了经验，锻炼了团队。
二、领导者，唯目标权不可授权
领导者用什么激励下属？有人说，用奖励、荣誉、股权。是，但还不是最重要的。领导者最能驱动下属的，是令人向往的目标、愿景。换句话说：领导什么权力都可以下放，唯独目标设定权不能下放。
资源的运用、方法的选择以及实现目标的手段、路径的安排，都可以授权，但唯有一个权力不能下放的，就是目标的设定权，否则，就不能称其为“领导者”了。简而言之，领导者在领导什么？在领导目标的实现。
目标设计权不能下放，并不是指不听团队的声音，执意制定目标，以及对目标实现路径的强硬管控。
当下我们处于VUCA时代，目标不清晰、易变、不确定成了常态。目标管理方法也要从确定性强的KPI，转向到更包容变化的OKR；从目标强管控的管理，到赋能员工型的管理；从自上而下的命令，到上下结合的双向互动，创新需要多样性、多元化和包容的环境。
领导者，要学会“释”控，而不是让组织“失”控。领导者，不仅要容忍混乱，甚至还要适度“制造”混乱。比如，Google允许员工用20%的精力做自己想做的事；字节跳动的去中心化，强调“context，not control（注重情境，而非控制）”；华为的“灰度”也是一种不确定和适度混乱，考验领袖的模糊决策力，释放员工的创造力。
150年前，雨果说过：“世上有一种东西比所有的军队都要强大，那就是恰逢其时的一种理想。” 这种力量如此强大，如果领导者不能挖掘出来，并赋能给下属，当然不能算是卓越的领导者。
三、驾驭自己的热情和欲望，而非被欲望所驾驭
管理者的任务，就在于充分发挥每一个人的长处，而不是总盯着人的缺点，或者总想补人的短板。任何人都有短板和不足，之所以是短板，常常不是因为学不会，而是不感兴趣，缺乏热情。德鲁克反复呼吁管理者要善于发挥人的长板和优势，个人认为，某种程度上恐怕是因为，相对而言能力容易培育，而热情难以激发。
热情，源于喜欢、热爱，以及欲望。管理的本质，是对人性的洞察和对热情、欲望的驾驭，因此，卓越的管理者都是人性大师。企业的成功，是技术、产品或商业模式的成功，但更是对人性洞察以及对热情和欲望驾驭的成功。
欲望，是驱动社会和组织进步的动力，它有时体现为使命感、事业心，有时体现为对金钱、安全、尊重的渴望。优秀的管理者，都善于合理、巧妙地借助、引导、激发团队成员的欲望来达成组织的目标，但只有卓越的领导者，在实现组织目标的同时，也对让个体获得最大的益处，让组织和个体共赢。
欲望，有正面的，也有负面的。任一组织成立的目的，就是合力做一件事，于是需要管理团队的欲望。如何区分管理的优劣高下？简单而言，衡量的标准就是能否激发人的“好”欲望，遏制人的“恶”欲望，比如贪欲。正如德鲁克所言：管理，本质而言，就是要激发人的善意。
欲望，有不同的层次。马斯洛的需求层次论认为由五个等级构成，从低到高依次是：生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重的需求、自我实现的需求。欲望，是一个从低级向高级发展的过程。人在不同时期，都有一种或几种欲望占主导地位，其他欲望处于从属地位。
哲学中的“认知论”，或者我们日常提及的“觉知”，描述了一种主体-客体关系（Subject-object relationship）。打个比方，幼童从高处看地上的人，会说：“看！那些小矮人。”而随着年龄的增长，人会明白那些人只是因为离得远看起来很小。
当我们发展自己的心智，就需要将自己认知的重心从主体向客体转移，明白我们的思维方式只是认知的一种“工具“，我们要拥有、运用、掌控这种工具，而不是让工具拥有、利用、控制我们。
欲望，也是这样一种“工具”。
人，要懂得将欲望这种工具为我所用，而不让自己被欲望所驾驭和过度左右。这些欲望包括躲避恐惧、寻求安全、渴望尊重和自由等。卓越的领导者，会以使命激发人志，用文化凝聚人心，用制度驾驭人性，而最终，又会借助使命、文化和制度，摆脱组织对人、个体和英雄的依赖。
四、选人，真的需要经验
管理，之所以需要经验，正是因为无论识别能力，还是感受热情，都需要丰富的经验。能力并不容易识别，毕竟不像验证文凭那么简单，热情和激情就更难以判断了，因为太容易伪装。这就是招聘面试时，为何需要经验丰富的“首席闻味官”。
当然，毕竟伪装一时易，伪装一世难，所以管理者要靠近客户和团队，“走进人群中”，就是这个原因。
选人时，记得寻找内心有成功的渴望、对做事有热情和激情的候选人，这样的人心中有火，眼中有光，不仅更有动力、自驱力，还会提高对环境的适应力。
这是生命中真正的喜悦，
你在被一个崇高伟大的志向目标所利用，
你成为自然之力，
而不是狂热的、自私的、
疾病和怨恨缠身的、渺小的呆子，
并总是在那里抱怨这个世界没有全心全意让你幸福。
—— 萧伯纳
本文来自微信公众号：管理进化论（ID：management_evolution），作者：朱岩梅