本文来自微信公众号：于冬琪商业笔记（ID：gh_f399e10c3a3c），作者：冬琪，头图来自：视觉中国
2015年，当货拉拉刚刚开始开展内地业务时，就遇到了强大的对手——58快狗。
那一年，58快狗的名字还是“58速运”，背靠着58同城的流量出生，天使轮就拿了几千万。而货拉拉却迟迟拿不到钱。这也不能怪资本，那会我要是投资人，也不敢投货拉拉。
当时快狗每天的订单量已经破了10万单。而货拉拉的日单量，只有2000，还不到快狗的零头——不管是业务规模、流量资源还是资本，2015年时，货拉拉都无法与快狗抗衡。但仅仅5年后，2020年时，货拉拉的市场占有率已经达到了54.7%，成为了市场的绝对领先者。而快狗的市场占有率，仅剩下5.4%。只是货拉拉的零头。
如今，这个差距还在持续拉大，到2022年，货拉拉稳定保持着50%以上的市场份额，而快狗的份额，已经进一步掉到了3.2%。
我和多位货运行业的朋友聊天，发现货拉拉的取胜，其实来自于一系列有效的动作。
比如在货车上贴“货拉拉”的车贴，比如向司机收取会员费。但是，真正的问题是——货拉拉做的动作，快狗也看得到，它为什么不抄呢？
在被货拉拉反超前，只要快狗想抄，只要它下决心好好抄一下货拉拉的动作，就完全可以守住自己的领先地位。但为什么快狗却从没有认真的抄一下货拉拉？
在与快狗和货拉拉的同学沟通后，我发现，关键的原因在于——帮助货拉拉取胜的动作，都是反直觉的，和大多数从业者的经验不一致。过去的经验让快狗一次次迟疑。
而货拉拉的胜利，则来自于在创始人的带领下，一次次成功的对抗了既有的组织经验。
一
货拉拉为什么能赢得最终的胜利？
2015年时，互联网流行的获客方式还是补贴。团购的补贴大战刚刚结束，滴滴与Uber的补贴大战刚刚开始。这也不奇怪。那时候大多数互联网公司都在做平台，平台就需要有供需两方。供给和需求多多益善，供需数量越多、平台越强大。
怎么让供需双方都越来越多呢？
从需求来说，大多数用户，还是价格敏感的。而大多数供给，不管是拉货还是拉客，也都是为了挣钱。补贴，是拉来更多供给、也拉来更多用户的最有效方式。
但实际上，我发现当58快狗补贴得热火朝天时，让货拉拉后来居上的，却是另外两个动作——
第一个动作，是“车贴”。
今天我们看到路上跑过的每辆货拉拉，车身上都贴着大大的字“拉货、搬家、运大件，就找货拉拉app”，常常侧面还有个下载app的二维码。这个东西就是车贴。
车贴，简直是对补贴的“釜底抽薪”，直接让快狗的补贴补了个寂寞。
补贴要想有效，用户至少要先比价。虽然也有价格敏感的用户，叫个货运，会先花时间认认真真做功课，比较一下价格。但是，这样的用户毕竟是少数。
更多用户的行为方式是——有个需求，要“拉货”。
用户乍一想，如果知道“货拉拉”和“快狗”都能拉货，就会两家都看一眼，比较一下价格。如果两家都想不起来，用户会去百度搜索一下，两家都有机会出现，也至少都能被看一眼价格。
怕的是用户只能想起“货拉拉”，根本想不起来快狗，快狗补贴再猛、价格再低都没用，用户根本看不到。
用户有需求时，能不能第一时间想起你，就是所谓“用户心智”。
比如，我一说“收礼”，你就会想起“脑白金”；我一说“去屑”，你就会想起“海飞丝”；我一说“好空调”，你就会脱口而出“格力造”。
这东西就是心智。
建立用户心智、让用户“第一时间想起自己”的动作，就是“品牌投放”。
你得不断让用户看到“拉货搬家，就找货拉拉”。不断重复，才能让越来越多的用户记住、甚至脱口而出。而车贴，就是最便宜的品牌投放方式。毕竟货车们每天都在路上跑，这是无数次的免费曝光。
于是，货拉拉的车贴，让越来越多的用户一想起“拉货搬家”，只能想起“货拉拉”。快狗再补贴也白搭。
第二个动作，是找司机收“押金”和“会员费”。
这个有点反常识。正常做平台，肯定希望司机多多益善，要让司机先免费入驻，甚至不惜给司机入驻红包。但货拉拉不仅不给红包，还让想入驻的司机交“押金”。司机要想订单多，还让他们在货拉拉上买个“会员”。
这背后的逻辑是什么呢？司机和乘客不同，乘客可以不知道快狗、只知道货拉拉。但是货车司机们毕竟懂行，能接单挣钱的平台肯定都知道。
于是，大多数司机，天生就是不坚定的“骑墙派”。
在货拉拉开始收押金和会员费之前，货运平台的模式，通常是：司机免费入驻、免费接单，一旦接到了单，平台会从司机的收入中抽成。
抽成比例，一般在10%~15%之间。乘客支付100元，司机到手85，平台拿走15块钱。大多数的司机们会把货拉拉和快狗都注册上。今天哪一家单好、哪家有补贴、抽成低，就拉哪家的活儿，司机跟着补贴摇摆。
但是，货拉拉要求每个司机入驻必须交押金，鼓励司机买会员。买了会员后，货拉拉不再对司机订单进行抽成。
乘客支付100元，司机就到手100元。当司机没买会员时，会在货拉拉与快狗的抽成之间比较。然而，一旦司机买了货拉拉的会员，就会彻底变成“货拉拉的司机”。
快狗再怎么补贴，你总不能对司机都0抽成吧？
0抽成，快狗就彻底白干了，根本不会有收入养活团队、覆盖获客成本。但是，只要不把抽成降到0，就不可能从货拉拉手里，把司机抢回来。
虽然，找司机收押金、卖会员，难免让货拉拉获取司机更难。但是，一旦司机们给货拉拉交押金、买会员，就几乎不可能再被快狗的补贴抢走。而且，这些买会员交押金的司机，常常是最勤快、服务最好的司机——越好的司机，每天拉活越努力，单量才会大。
这些大单量的司机自己一算账，会员费是小钱，省掉的抽成才是大钱。
买了会员，远比之前的抽成划算。而且会员费一交，司机的心态也变了，更会想着“我要多接单、好好干，把会员费挣回来！”
于是，会员费，帮助货拉拉筛出了最好的一批司机。也让这些司机在货拉拉与快狗之间做了“二选一”。货拉拉的司机，快狗靠补贴很难抢走。快狗上的司机，却都是骑墙派，越是优秀的，越是容易被货拉拉抢走。
久而久之，货拉拉的司机越来越多，因为抢走了更好的司机，货拉拉上司机的服务也好过快狗。
车贴加上会员费，让快狗在乘客端和司机端的补贴，同时失效。
这些动作也帮助货拉拉在几年内，快速超过了快狗，成为了市场的绝对领导者。
二
车贴、会员费这么简单的动作，快狗一直看得到，为什么不跟进？
其实快狗不是没尝试，在被货拉拉反超前，快狗尝试了很多次，只是每一次都没能坚持。比如：快狗在2018年之前，尝试过两次车贴。
只不过，每一次都没能坚持超过半年，就又放弃，回到了补贴的老路。直到市场份额被货拉拉反超，快狗的态度，才真正扭转，开始认真抄起了货拉拉的动作。
核心的原因，是每个动作总要先付出成本、直到坚持到效果出现，才会真正有效。而“快狗团队在经验上不相信车贴会有效”，快狗也没有能力使得团队相信。于是，团队总是不能支付足够的成本，坚持到看到效果。既然没有效果，团队也就更不相信。
要说贴车贴有多难呢？
其实并不是特别难。主要有两个难点：一方面，贴起来麻烦；另一方面，见效周期很长。
第一，贴好车贴，还是很麻烦的。
货运车型众多，车贴要想完美贴合车型，需要定制。而且，贴好车贴也不容易。能把车贴贴平整、没有气泡，咋也得练习个几十辆车。货拉拉的车贴，为了更吸引用户的注意力，字还特意设计成了倾斜的，就更难贴好。而且，也找不到那么多成熟的“贴手”。
货拉拉刚开始贴车贴时，找了不少广告公司的人，他们有贴广告的经验。但是，毕竟车贴量大、广告公司能找来的人还是不够。很多车贴，还是得货拉拉的员工自己上。
在不少城市，货拉拉的城市经理，亲手贴了这个城市30%以上的货车。
第二，车贴的见效周期很长，远比补贴长。
车贴这样的品牌动作，本来就很难追踪效果：用户看到车贴、去各种渠道下载了货拉拉——可是，到底哪些用户是因为车贴而来？哪些是渠道本来就能带来的用户？根本无法区分。车贴的效果只能从整体的增量上观察。
然而，要想看到车贴带来的整体增量，需要的时间太长了——光贴几辆车，看到的人太少，根本不会有效果。只有在一个城市里，看到车贴的人足够多，同一个人也看到足够多次，“拉货搬家，就找货拉拉”才会被记住。等到这个人有需求时，才会在货拉拉上下单。
贴车，贴够数量，需要时间。被用户看到、记住，需要时间。等待用户需求到来的一刻，也需要时间。
当货拉拉开始在头几个城市贴车贴时，从开始贴到看到效果，花了大半年。后来货拉拉总结，一个城市怎么也得贴超过1000辆货车，才能看到效果。
相比之下，补贴的见效周期就快太多了。直接针对有需求、已经在寻找服务的用户，几乎是一补贴，就能来订单。车贴这样做起来又麻烦、又辛苦、又迟迟看不到效果的事，实在是太反人性了。
何况不管是货拉拉还是快狗的员工，谁都没贴过车贴、谁也不知道车贴到底有没有效果。经历了当年的各种补贴大战，员工们的经验还是“补贴拿单”。对于车贴，都是不信的。
哪怕快狗的决策者想得是清楚的，在团队的“不相信”面前，也很难把车贴推下来——管理者如果强推，团队一开始也会配合管理者“试试看”。但只要管理者不能让团队马上看到效果，团队就会觉得“你看我就说果然没效果吧！”难免干得越来越糊弄、越来越偷懒。
动作一旦变形，也就越来越不可能看到效果。也越来越难坚持到看到效果的时间。
于是，当快狗第一次看到货拉拉的车贴，开始跟进时，他们也是看到了对手的动作，想试试看效果如何。但是，贴了半年没效果，团队就放弃了，觉得“货拉拉肯定也没效果”。放弃之后，又过了半年，看到货拉拉车贴贴得越来越猛、越来越多。
快狗难免有点慌。
又试了一次，同样还是看不到效果、没坚持到半年，又放弃。就这样，白白错过了时机。
快狗关于“押金”和“会员费”的尝试，也同样因为“团队在经验上不信”而失败。也同样尝试了两次。
其中一次，是在天津做试点，要求所有司机必须交押金才能拉活儿。那会正赶上天津的需求高峰，瞬间运力减半。天津团队直接不干了——你再这样尝试，我的单量咋整？长期效果还没看到，眼下的代价却是无比明显。
在团队的坚决抵抗下，快狗的管理层也没能坚持，只能回到不收押金的模式。
于是，当货拉拉已经在通过车贴和会员费的方式，让快狗的补贴越来越无效时，快狗还在“如何更好的补贴”上纠结。当时快狗的同学说过一句话——
“跟货拉拉打补贴，会赔；不跟货拉拉打补贴，会死！”
他们实在想不通，该怎样拿补贴去与货拉拉的“车贴”和“会员费”抗衡。
三
业务前进，需要与“组织经验”的持续对抗！
其实，快狗遇到的问题，是一个策略转型的问题。需要从“补贴”为主的策略，转向“车贴”+“会员费”的策略。快狗遇到的困难，也和很多企业“转型”时遇到的困难一样——管理者想清楚了新的策略。但是团队的经验，还停留在过去的行为，还在沿着过去的轨道前进。
组织经验成为了转型的阻力。
如何才能成功把团队的行为扭转过来呢？
我总结，企业要摆脱过去的行动方式，进入新的行动，要同时满足三个条件：
第一，道理上明白。道理上不懂，团队肯定不会去做。
第二，真的能做到。团队道理上懂了，做不到，也不行。
第三，经验上相信。团队要真的相信这样做能成功、对自己有好处，才会用心做、持续做。
现实中，当管理者希望改变团队行动方式时，常常只会从道理上说服。这并不能让团队真正从“经验上相信”。于是，哪怕你道理上说得再明白，你会发现，团队真实的感受是：“老板说的听起来也挺对，但我总感觉不对劲，具体哪儿不对我也说不上来。”
结果就是不会按照“道理”行动。
因此，让团队“在经验上相信”，最重要，但也最难。
当想要扭转团队经验时，最常见的做法有什么呢？
最简单的，就是让团队直接看到旧经验的失败和新经验的成功。比如，在管理销售团队时，常常会遇到一种情况。某个城市，业绩一直不好，从一开始就不好。作为管理者，你明明知道有更好的做法，只要团队照着做，业绩一定能提上来，但是团队就是不做、就是做不到位。
你和他说：“你看某某城市，业绩是你们的三倍。”
他会说：“我们是北方、它是南方，北方冬天这么冷，客户都不出门，我们这几个月业绩肯定不好。”
到了春天，你再和他说：“现在天不冷了，你们业绩还是比人家差三倍呀！”
他会换个理由：“它是经济发达地区，我们这儿经济不发达，居民消费不旺，那就是卖不动嘛！”
本质上，你遇到的问题是个“组织经验”问题。这个城市的团队，从一开始业绩就没好过，他们形成了一个经验“这个城市业绩就是不会好”。你不管再拿它和谁比较，他们总能找到一个外部的理由，证明自己的经验，拒绝接受改变。
此时，作为管理者，有效的办法就是：从那个业绩更好的城市，调几个销冠过去。同样城市、同样时间、做同样的业务。让这个城市的业务团队，看到残酷的现实——一切条件都一样，别的销售就是能做到你们三倍的业绩！不是城市不好，就是你们几个做得不行！
在销售管理中，这是个“打脸行动”。被打过脸，团队过去的错误经验才会被扭转，他们才会开始有行为上改变的动力，才可能开始学习先进团队的工作经验。
但是，“打脸行动”的特点是：
不需要本地团队付出什么代价，他们只要保持过去的行为就行，一点也不麻烦；而且见效快速，当月打脸，月底就能听到巴掌响，下个月就能扭转团队经验。而一旦涉及到货拉拉的“车贴”这种动作：团队执行麻烦、同时见效周期又长的事儿，改变经验就会变得很难。
像跟司机收会员费这种动作，伤害现有地推团队利益，甚至于一开始数据还会下降的，就更难。
此时，没有别的办法，唯一可能成功的，就是创始人力排众议的坚持。需要创始人坚决的坚持，用全部力量保证动作到位，直到胜利到来。只有坚持到团队看到胜利，胜利的事实扭转了团队过往的经验，团队才会开始自发沿着新的道路持续做下去、越做越好！
四
货拉拉为什么能成功推行“车贴”与“会员费”？在决定推行车贴时，货拉拉是怎么做的呢？
货拉拉简直可以说是车贴的普及者。
在货拉拉之前，2015年时，车贴在马路上还不常见。但是货拉拉的老板周胜馥，却很熟悉用车贴推广的方式。因为他曾经是个职业赌徒，在澳门的赌场，很多迎宾的车上都贴着车贴——“澳门威尼斯人XXXXXX”。沿着车贴的路径往下想一想，不难想清楚：
车贴是最便宜的品牌动作，品牌的动作如果成功，效果会远大于补贴——同样配置的空调，格力就是卖得比美的贵，贵得没道理。就是因为格力占领了“好空调”的用户心智，很多消费者根本不会给美的参与比价的机会。
但是，想清楚了逻辑，要下定决心也还是难的。
在有钱时，他面前有两条路：一条路是稳扎稳打，努力把补贴做得比快狗好；另一条路是直奔最优路线，车贴+会员。但是，资本没给他选择的空间。补贴拼的是预算，当快狗天使轮就融了几千万，而货拉拉迟迟融不到钱，甚至一度连业务都很难维持时——补贴根本没得玩儿，只能直奔最优路线。
然而哪怕他想清楚了，也跟团队说明白了，团队还是无法相信——“你说得听起来没毛病，可是谁都没贴过车贴，结果真会好吗？”
在决定大幅度缩减线上投放，主做车贴时，团队不同意。
这种时候，哪怕是老板，命令也是不管用的。大家跟着你、听你的，是因为对你有信心，大家可以勉强听你几个月，但是万一时间久了、结果不好、团队信心崩塌，谁也不可能留住团队。
于是，周胜馥请求团队：“给我一年时间。”
同样的情景，也曾经发生在链家的创始人左晖决定做“真房源”的那一刻，团队不同意，左晖说：“请大家给我100天。”
在老板的请求下，团队给了车贴一年的时间。然而光有时间还不够，动作还必须到位。周胜馥知道，动作不到位，结果根本不会到来。不管团队信不信，动作都得先到位，最后才可能胜利，只有实打实的胜利，才可能扭转团队的经验，让团队真正相信。
于是，从决定贴车贴的一开始，就是强执行。一方面，要提要求下去。可是人都是懒的，难免有惰性。另一方面，要做好监督，必须有外力，保证每一张车贴切实的贴好。
这个监督者，必须同样足够坚定、必须拥有足够的权威，周胜馥安排的监督者是自己的亲弟弟，也是货拉拉的一线高管。周胜馥的弟弟，也一直管理着监督车贴的工作，直到今天。
最终，在艰苦的大半年后，在经历了单量一开始的下滑，每天的订单从2000掉到1000之后，车贴的效果出现，货拉拉的单量，开始快速增长。团队也扭转了过去的经验——原来，除了补贴获客，车贴一样能获客！而且成本更低、效率更高！
旧的组织经验被扭转，新的组织经验形成。此后，“海量车贴”成为了货拉拉的核心策略。不仅大量的乘客，会因为看到车贴而来。大量的司机，也因为车贴入驻了货拉拉。
在很多农贸市场，门口能看到一整排无比壮观的“拉货搬家，就找货拉拉”。
而同时期，快狗是怎么做的呢？
快狗贴车贴时，一开始并没有监督者。而且，也没有配套对司机的激励机制，比如贴完之后多少天如果车贴还在，能拿多少奖金。于是，贴得就没那么好。很多货车，一贴完，转头就会被司机撕掉。
在货拉拉，监督车贴的是老板亲弟弟带领的一级部门。而在快狗，监督车贴的，只是运营下面的小部门，一个经理，带着几个人。快狗在车贴的形式、内容上，也是抄的货拉拉，但是抄的姿态又不对。
为了快速看到效果，货拉拉在车贴上加了可以直接下载app的二维码。快狗却把二维码给删掉了，他们觉得车在路上跑着，一晃而过，谁会有时间扫码呢？但其实，货车也会有很多时候停在路边。
扫码的人并不少，特别在农贸市场、批发市场等需求集中的场所，会有大量的货车搬货时停在路边。
而且，品牌动作，后来者哪怕抄，也不能原封不动的抄。因为“用户的心智是排他的”，同一个需求，只会记住一个品牌。
快狗本身就跟进晚了，车贴数量不如货拉拉，用户们看到货拉拉，已经记住“拉货搬家，就找货拉拉”了。后来者如果再重复“拉货、搬家、运东西，就找快狗打车”，基本很难被记住，也就不会有效果。
后发品牌要让大家记住，必须凸显出差异。
可以被记住的只能是“快狗为什么比货拉拉好？更值得选择？”
是“拉货更快叫快狗”？“搬家贴心叫快狗”？还是“省钱叫快狗”？
这个问题，快狗很多年都没有想明白。核心原因还是团队在做车贴时不够相信，自然就不可能用心。
本来，快狗作为后发者，面对路上已经数量众多的货拉拉，要看到自家车贴的效果就会更难、更慢，结果它们在动作上还想不清楚、执行不到位，几乎注定了不可能成功看到效果。也就更不可能和既有的组织经验对抗。
于是，不管试了几次，快狗依然相信只有补贴才是最有效的增长动作。
而快狗之所以做得这么犹犹豫豫，背后的一个原因，也是因为每天在管理快狗的，并不是周胜馥这样的创始人，而是“58到家”招募的职业经理人。快狗只是58到家下的一条业务线，快狗的负责人，一直是职业经理人。而且三年时间，换了四个。
每任职业经理人的生存期，都不足以坚持到看到车贴的效果。
哪怕这个职业经理人有决心，他也不敢轻易挑战团队的经验。因为职业经理人不是真正的老板，他是随时可以被干掉的，他必须拿出业绩才能活下去。而对于每一任职业经理人，他是新人，可是被他管理的团队都是老员工。一旦挑战团队经验、让自己失去了团队的支持，他也就不再可能拿到业绩，几乎必然活不下去。
于是，当团队看不到效果，对车贴失去耐心时，快狗的职业经理人只能退让。当团队抱怨收司机押金影响了单量、增加了业务难度，坚决抵抗时，快狗的职业经理人，还是只能退让。
相比之下，在货拉拉收押金遇到团队有人不相信、消极执行时，货拉拉的选择是换掉这些人，从此货拉拉的地面团队只招行业新人。当快狗看到货拉拉超越自己，被货拉拉成功“打脸”，终于相信车贴和会员费的策略有效，决定跟进时，为时已晚。
经验的扭转来得太迟了。那时的快狗，已经失去了曾经的优势和先机。货拉拉也已经不可战胜。而车贴+会员，早已成为了货拉拉内部共识的成功经验。在开始做网约车业务时，货拉拉在客运市场，重复了与货运同样的套路，并快速实现了盈利。
五
最后，每个新业务，都很难在一开始时，就找到全部对的动作。就像货拉拉在业务开始时，靠的也是投放和补贴。但是，最终决定一个企业，能否持续保持优势、战胜竞争对手的关键，是每当发现一个新的有效策略时，能否快速的做到、快速跟上。这是连续不断的转换策略，挑战组织经验的过程。
要想做到，创始人必须首先想清楚。但是，仅仅想清楚并不管用，还要让团队做到。
此刻，既有组织的经验，常常成为了最大的阻碍——团队总是倾向于重复过去的路径，抗拒新动作。只有企业家能看到，重复过去的路径最后只会是死路一条。
因此，每当企业发展、特别是转型时，创始人真正要做的，就是建立组织的新经验，扭转旧经验。而要想改变组织经验，只有一个办法，就是控制动作、带着团队持续完成正确的动作，直到成功到来，重塑组织的经验。
过程中，创始人注定是孤独的。他常常是新策略唯一的坚信者，团队会成为他的敌人。
然而，只有熬过一次次的孤独，一次次的孤注一掷，将新的组织经验建成，团队才会相信新的动作有效。新的动作，才会被团队自发坚持，越做越好。
在货拉拉，高管们很注意组织经验的建设。不仅仅是对于车贴的一意孤行。今天，货拉拉的COO，在所有会议上，面对不同的参会者，都在重复问三个同样的问题。
这三个问题是——
你做的业务，哪些地方好？哪些地方不好？
好的为什么好？不好的为什么不好？
怎样让好的更好？让不好的变好？
这样持之以恒的重复，也是在建立新的组织经验和习惯，规范团队的思考方式和工作方法。
因为COO的重复和坚持，久而久之，团队每个人都会在管理者的压力下，开始“分析结果背后的原因”，并“找到复制好结果的手段”。当这样的思考方式，让每个人体验到进步与成功时，“这个方法是有效的、能够带来成功”，也会变成新的组织经验，被所有人坚持下去。
有趣的是，一次次老板带领团队取得胜利的经验，最终帮助货拉拉建立了另一个组织经验：老板是天才，老板会带着货拉拉持续取得成功。对老板的相信，使得更多由上至下的动作得以越来越快的落地。
而组织经验，不仅仅塑造了企业，也会塑造企业中的每个人。
货拉拉孕育出了一帮做事认真的经营者——这些人是数据导向的，他们相信不需要太过关注竞品，只要不断做出对的动作，你的速度只要足够快，就谁都无法追上，一定能取得最终的成功。
参考资料：
1. 快狗打车流血上市 滴滴、货拉拉竞争下难守基本盘
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