本文来自微信公众号：一五一十一少年（ID：gh_6fc3f6d66498），作者：十一，头图来自：视觉中国

2023年2月8日，由于一则“抖音将于3月1日上线全国外卖服务”的传闻，美团股价下跌，跌幅一度超过8%。

字节做外卖究竟会对美团外卖造成多大的影响？又会对美团公司造成什么样的影响？我试图通过回顾美团外卖的成长历程，分析这个问题。

本文主体部分是2021年底的时候，我曾经做过的美团外卖的分析，介绍了美团外卖这项业务的模式以及发展历程，由于美团外卖2022年业务模式等变化不大，且半年报中披露数据减少，仍主要使用2021年数据。

为了阅读体验，我将结论放在了前面，如果嫌太长可以直接看前面的部分，所依据内容来自于财报、访谈等公开信息。

一、美团外卖值多少钱？

美团本地化生活布局，餐饮外卖占有重要位置：

美团内部组织架构划分为到家和到店业务，上图的分配方法按照美团2021年财报中的分类方式，分为餐饮外卖；到店、酒店及旅游；新业务及其他。

2021年年报及之前的报告，美团会单独列示餐饮外卖的收入和经营利润。2022年调整后就不单独公布，很可能超过2021年的经营利润。

2021年全年，美团总收入1791亿，经营亏损231亿，其中餐饮外卖收入963亿，经营利润62亿。

美团估值最高时（约3000亿美金，2万亿人民币），外界认为其外卖业务估值为1000亿美元；当前美团估值约8000亿人民币，美团外卖在其中贡献约2000亿~3000亿人民币。

美团在整体的餐饮外卖市场中占比约70%，与饿了么在近几年均保持稳定的竞争格局。

美团外卖2021年其他数据：

全年交易金额7020亿元；

全年143亿单，平均每天近4000万单，其中67%由美团组织配送；

客单价50元，美团从每单中收取6.73元，赚取0.43元（包含美团不需要配送的部分）；

2021年从美团平台上获取收入的骑手数量为527万人，美团组织的配送中，每单配送成本为7.1元。

二、通过美团外卖的发展分析，抖音外卖基本不可能成为重量级的竞争者

1. 投入资金量级

2013年，美团决定做外卖时，判断是日均1000万单的市场，做好了投入10亿美金的准备，实际在盈利之前，累计投入130亿人民币，市场规模也扩大到了日均4000万单以上。

抖音外卖相比于当时的美团，有成型的模式可以借鉴，并且消费习惯已经养成，但是面对的是已经占据优势地位的头部企业，如果要能够撼动竞争对手，需要的钱肯定需要远远超过130亿人民币。

当然，目前抖音外卖并没有全面开战，小范围长期的投入要小很多。

2. 美团外卖的盈利是规模的产物，利润空间很薄，不存在后进入者大规模价格战的空间

虽然动辄在社交平台上看到企业抱怨美团外卖费率太高，但是从财报上看，美团单均的利润并不高，且配送环节基本不赚钱，赚取的是5.8%的信息服务费，减去除骑手外的运营费用之后，约2%。

当前抖音外卖给商户端提供的低费率政策，是补贴的产物，即便是规模增长，商业模式也难以支持在这种低费率政策下盈利。

骑手端的成本，抖音基本不可能通过社会化物流节省。

美团是中国最大的“即时达”服务提供商，如前文提到，美团平台活跃骑手有527万人，2021年餐饮配送成本681亿元。

举个其他的例子，抖音的合作商顺丰同城，全年的配送收入为100亿左右。与美团差异明显，很难达到美团骑手网络的效率。饿了么体量不到美团外卖的1/2，饿了么和顺丰加起来仍然不及美团一家。

运营费用中IT系统、后台支持等具备更强的规模效应，美团外卖规模更大、运营能力强，抖音外卖也不存在优化的空间。

3. 抖音最大的优势是流量，但不是无限资源

抖音本质上是内容平台，商业化的项目在消耗流量。内部的商业化项目，电商、本地生活中的到店都在竞争流量资源，平台关注的是单个流量产生的GMV和效益。从这个角度来看，外卖没有任何优势。

4. 战略地位不同

2013年美团外卖推出的时候，是创始人亲自盯的重点业务，承载了“第二曲线”的重要期望，测试及论证可行之后，低调准备，迅速铺开。

但现在抖音外卖只是字节寻求新业务过程中一个重要的尝试，毕竟分析只能是分析，如果不做永远不知道结果如何。

在这种体系下，不太可能像当时的美团一样进行战略资源的投入。在这种尝试的过程中，是否可以获得足够的正反馈，再促使总部加大投入，需要拭目以待。

三、美团外卖的业务模式

美团主要提供的是匹配的系统以及相关的信息服务。

美团外卖平台提供餐饮配送到家的服务，商家是餐饮产品的供给方，不属于美团，外卖骑手是运力的供给方，他们也不是美团的员工，美团通过代理商或者众包的形式管理这些外卖骑手。

1. 商业模式关键特征

外卖的商业模式有几个关键的特征，对于理解其长期格局和盈利能力非常有帮助：

一是轻资产，营运资本为负，在成熟状态下，为了维持业务的进展，美团不止不需要投入现金，反而还会有保证金等资金沉淀。

二是对数型规模效应（不同资源禀赋的规模效应也有差异，在后续的文章中会进一步分析），新进入难度大，但是已经在市场中的玩家，难以产生差异化，最终不会只有一家。

三是上下游分散，匹配带来的流量价值是主要收益来源，骑手的成本是刚性支出，且有社会化供给替代，难以成为超额收益的来源。

2. 美团餐饮外卖商业模式图

美团餐饮外卖包含的主要业务：用户线上预定餐品后，由外卖员从线下商家处取货并配送上门，主要是餐饮外卖，包含早餐、中餐、下午茶、晚餐、夜宵等（非餐配送比如美团闪送、跑腿代购在新业务，称为“美团闪购”）。

3. 关键参与者

• 消费者：需求端
  

消费者通过美团餐饮外卖的平台，搜索、发现、预计及支付餐饮商家的产品，并享受餐饮产品配送到家门口的服务，消费者可以通过美团APP、美团餐饮外卖APP、大众点评、小程序等几个端口进入到美团餐饮外卖的点单界面。

• 商家：餐饮产品供给端

外卖业务的商家为餐饮商家，商家入驻美团平台，建立和经营外卖业务。接入美团餐饮外卖的商家，需将后台系统与美团餐饮外卖的体系对接，通过电脑接收订单并且自动打印订单，传输给餐饮后厨制作。配送环节可以选择美团平台配送（1P），或者由商家自行配送（3P）。

• 骑手：运力供给端

承担餐饮外卖从商家到消费者端配送的职能。分为美团专送骑手和众包骑手，这两类骑手均不与美团签署劳动合同。美团专送骑手，由代理商站点统一管理，与代理商签约，上班下班时间较为固定，订单由系统分配，按单计酬，工资月结。众包骑手独立于各方，通过手机App系统抢单，时间自由，按单结算工资，众包骑手可以注册多个平台抢单。

• 代理商

代理商：在消费者看来存在感较弱，但是体系中不可或缺的一个群体，这些代理商很多与美团合作多年，从团购到酒店外卖，到新业务社区团购。

代理商分为配送代理商和区域代理商，其中配送代理商只负责配送部分，负责配送站点骑手的管理和运营，按单量结算，在直营城市和非直营城市均存在；区域代理商是指美团餐饮外卖的加盟城市，直接由代理商负责，需要开拓餐厅在平台上上线并进行后续的维护等，美团收取保证金和流水抽成，盈亏由代理商负责。

对于美团公司来说，美团餐饮外卖业务核心系统：

开拓和维护商家（直营城市自有团队负责，非直营城市加盟商负责）；

搭建并运营维护在线点单的网络平台；

到家体系：搭建并维护骑手配送网络，骑手端系统等，除外卖外，也可以用于闪购业务等。

4. 美团餐饮外卖的收费模式

• 纯导流业务

纯导流业务，配送由商家自己完成，占整个美团外卖GMV的1/3左右。在费率改革前，这类客户一般收取4%的导流费用，品牌商户可能略低，比如3%~3.5%，改革后，基础服务费率为5.8%，1.04元保底，品牌商户可能更低。

在自己完成配送的餐厅中，又分为两类：一类是品牌餐厅，如百胜餐饮，百胜旗下有肯德基、必胜客，通过自己雇佣服务商组成的肯德基宅急送、必胜宅急送配送，成本比用美团便宜或接近美团配送的成本，且不受美团控制；另一类是夫妻店，外卖量不大的情况下，早晨备菜的师傅到餐点可以去送货，或者是雇佣一些社会闲散人员。

• 导流+美团专送骑手配送

专职的美团专送骑手，日常通过代理商成立的站点管理，送餐时通过智能调度管理，整体来讲服务水平比较高，形象较为统一，可以追踪到订单的实时情况。专送骑手底薪+提成，并且可以通过系统调度提高人效，单量越高，成本越低。

• 导流+美团众包骑手配送

众包骑手通常有2~3个手机，这边接美团的订单，那边接饿了么的订单，以抢单为主要逻辑，智能调度发挥的作用不大。单价很难下降。但是众包骑手是一潭活水，自由产能，如果平台要关闭自由产能入口，就会被竞争对手迅速从自有产能获得大量劳动力，从防御性来说，众包的维持还是非常重要的。

美团导流+配送模式的收费方式：在进行配送机制改革之前，这部分餐厅收取固定的抽成（视地区、时间略有不同，约为订单金额20%）+配送服务费。固定的抽成在美团市占率高的城市可以达到26%，如果签署独家，可以降低抽成，比如降到18%。在这部分餐厅中，除了抽成之后，美团还额外向用户收取配送费，如4~6元的配送费，整体美团收取的费用，可以达到订单金额的30%以上。

2021年5月起美团变更了外卖合同，整体收费方式从原来的“一刀切”变“阶梯抽点”：技术服务费（5.8%，1.04元保底）+履约服务费（按照距离、价格和时段分别计算），计算下来抽点浮动范围在18%~40%之间，预计不会影响美团整体的抽成水平，但是不同类型的订单会受到不同程度的影响，对于商家来说，在远距离（3km以上）订单成本配送费更高的情况下，只有高客单价的毛利才能支撑较高的配送费。

上图为某一城市案例，仅代表该城市2021年夏季情况，作为理解现金流和各方业务的参考。可一定程度上反映整体的情况。

四、美团餐饮外卖的业务发展历程

1. 美团决定做外卖时的状态、原因、面临的困难

（1）美团做外卖时的状态：团购战役进入尾声，亟需开拓新的增长点

团购业务较为稳定，有余力拓展新业务：2012年年底，美团在团购业务上，实现了月度和季度的盈亏平衡，初步证明了团购商业模式，公司进入了一个良性轨道，正在寻找新的业务增长点。（2013年，美团在团购市场占比超过50%，全年完成销售额160亿，2014年1~2月，美团、大众点评、百度糯米占据全国团购市场前三名，占团购市场总量的82.47%） 2013年，王慧文重组建了一个新的产品部，开拓新的业务，当时内部的口号是“美团百亿市值看新产品部”。

“美团创新事业部就是美团为了寻求新的业务增长点而设立的部门，这是王兴的主意。这个部门已经折腾了半年，策划了十几个项目，没有一个成功。” ——《沸腾新十年》

2013年7月，美团创新事业部的张逸群去餐厅推广产品的时候，发现了“饿了么”的产品，当时饿了么还是一个餐饮外卖系统，商家每个月为这个系统支付9000多元的年费，此后，王慧文代理的创新事业部开始探讨进入外卖业务的可行性。

美团开辟新的业务增长点的意愿也非常迫切，干嘉伟提到：“美团的团购业务已经有一两亿用户和几百万商家，但团购对于商家、对消费者的价值都在钝化，比如面对折扣大家已不再像之前那样兴奋，因此，我们需要寻找第二曲线。” 王兴在2013年年会讲话中，用“危”和“机”来面对接下来的2014年：

总之，从美团内部来看，2013年底，2014年年初，团队经历了千团大战的历练，组织能力大幅提升，积累了用户资源和商家资源，紧盯O2O万亿市场的大目标，急切的寻找下一个新的战场。

（2）美团做外卖业务时的外部环境：竞争对手众多，但规模都不大

当时市场上有许多家外卖品牌，规模最大的是到家美食会，这是北京当时存在感最强的外卖平台，它面向白领并且自建配送体系。此外，还有绿淘网、零号线、360生活半径等多家外卖平台公司。 

饿了么正在进行C轮融资：这个时候饿了么也已经有一点初露峥嵘，虽然到家美食会的规模比饿了么的规模大，但是饿了么比到家美食会运营得更“轻”，成长得更快。饿了么2009年4月创立，其间经历了几次业务模式的变化，2013年，饿了么开始慢慢步入正轨，发展为给餐厅提供外卖SaaS的模式，在大学校园市场上罕逢对手，正筹划着走出大学校园，试水白领市场。 

2013年11月，饿了么获得来自红杉资本中国基金、经纬中国、金沙江创投的2500万美元投资，2014年年初，饿了么已经进入了12个城市，日单数10万单，按照当时的预计饿了么在2014年年底将会扩展到20个城市。 百度外卖在2014年5月才进入市场。

（3）美团决心做外卖业务的主要考量因素：市场空间、竞争格局和供应链

美团一开始对于市场规模的判断来自于国外的经验，认为市场规模并不大，“当时分析的时候看了美团餐饮外卖公司GrubHub，这家公司做了10年才上市且经历了一次合并，一天才二三十万单，当时觉得这个行业真是太慢太小太索然无味了。”

但好在美团内部有产品经理，专门负责外卖的调研，发现在国内的市场上，用户需求得到了验证，国内的潜在市场空间非常大。

王慧文提到“我们发现现有外卖公司的经营水平比之前好很多，业绩也涨得很快，有些外卖公司已经开始多校区经营。同时再观察一下他们的经营水平，发现他们并非将经营做到极致才能够生存下来，这是一个很重要的信号。

对一个行业而言，如果产品和经营者的管理水平都没有特别好，但用户已经在健康地、反复地使用，这意味着产品的时间点成熟了。

比如，第一款小米手机其实问题很多，但不要紧，因为需求在爆发。我们当年做的校内网其实产品也很粗糙，但不要紧，用户在非常健康地使用。当这种情况发生时，一般来说这个行业机会就来了，甚至可能时机都有点儿晚。

因为在行业早期，用户对产品质量的包容度是很高的，但到行业经营一段时间之后，用户对产品质量的要求会越来越高。

在当时情况下，综合分析美团内部预计外卖业务可以做到1000万单。

供给端（餐饮供给）成熟：当时O2O还有很多其他的潜在赛道，美团分析下来，解决配送问题的前提下，外卖的上游供给更稳定、更标准，现有的几百万餐饮商家都是美团的供给，如果做阿姨到家就不行，因为阿姨的服务标准化难度很大，市场上没有足够多合适的阿姨。

竞争格局和竞争对手：未来外卖市场不会只有一家，会有多家。

当时的外卖公司，经营水平和组织能力不强。美团经历了“千团大战”之后，经营水平和组织能力强于这些创业公司。

（4）存在的困难

外卖市场的未来规模判断：

市场规模的大小意义重大，决定了终局判断以及战略投入资源的多少。

很多公司过低的估计了市场的规模，初期不敢投入，或者后期暂时领先之后就急于建立生态等。以下是美团对外卖业务体量的计算方法（来源：王慧文清华产品课）：

• 最开始拟合计算的时候，预计外卖市场规模可以达到一天1000万单（从现在情况来看，少预估了一个数量级，但是在当时，已经是非常激进的预估）；

• 从社会需求来看，社会化分工会逐步满足消费者各个方面的诉求，吃饭是没有被社会化分工取代的需求之一，随着城市化的进展，家庭规模越来越小，越来越需要社会化的方式解决吃饭的需求；

• 供给来看，各类基础设施在发生变化，随着手机的普及，系统派单调动这种方式成为现实，中国电动车成本全球最低，骑手网络效应起来之后，可以一人多单，综合因素，配送成本都将进一步降低；

• 类比日本，日本提供通过便利店解决餐饮的需求，可以用日本便利店市场测算中国外卖的市场体量。

需要大规模投入：做外卖需要解决配送，配送是一件烧钱的事情，当时测算大概需要10亿美元，美团一直处于激烈的竞争中，虽然实现了盈亏平衡，还没怎么赚钱，大规模的投入难度较大。（事后复盘，花了130亿人民币做到盈利，成熟状态的外卖业务在美团估值体系中一度占到3000亿~7000亿，是比非常划算的投资。）

巨头进入这个市场的潜在破坏力：当时王慧文认为“如果互联网巨头们看中了这部分业务，美团要做成的难度会非常高，但如果巨头们不及时投入资源来抢占这块市场，美团餐饮外卖做成就很有希望”。巨头公司决策层才会重金投入，所以当时不能重点宣传。

一个巨头公司，如果让创新业务的项目经理来提一个需要很多资金投入的业务，这个项目经理需要向部门总监汇报，再和部门总监向事业部总经理汇报，上面还可能需要事业群负责人的同意，最后还得经过CEO的拍板，任何一个流程出了问题，项目就不可能再有进展了。

但是，如果让互联网巨头的决策层看到了这个机会，一定会重金投入。所以，当时的策略是不对外做宣传，更不能对外强调外卖这个市场非常有潜力。

2. 美团餐饮外卖的重要发展节点及行业重大事件

2013年11月，美团餐饮外卖在美团北京主站进行了测试上线。

2014年5月，重要竞争对手百度外卖入场。

2014年7月，美团餐饮外卖浩浩荡荡培训了好几批城市业务管理人员（在吉利学院组下两层宿舍楼和大礼堂，对新招进的1500人分为5期进行培训），迅速铺向100个城市。

2014年9月，日订单量峰值10万单。

2014年11月，日订单峰值突破100万单。

2015年，外卖行业发生转变，行业遭遇首次增长瓶颈，纯粹的补贴已经难以带来更多流量，各家纷纷探索自建物流，通过自建物流提升配送服务体验，美团自建物流的初期，主要是通过“骑手抢单+人工派单”，整体对人的依赖大，配送稳定性仍然较差。

2015年3月，时任产品负责人的王莆中离开百度外卖，并随后加入美团餐饮外卖，王莆中加入之后，开始着手打造“外卖物流自动派单系统”。（王莆中的变动可能的原因有几点：百度外卖取得阶段性胜利之后，开始多领域出击，投入外卖产业链等，负责人与王莆中的理念不一致，王莆中和王慧文2013年开始就保持交流，双方沟通顺畅。王莆中评价这套系统，特点并非是大数据，也不在机器学习，最核心的是运筹能不能做好。）

2015年4月，美团餐饮外卖自建配送团队，最先是人工派单，然后改用骑手抢单。2015年12月，自动派单系统上线。

2015年10月，美团与大众点评1：1合并，但美团享有对新公司的领导权，此次合并给美团带来了几个方面的好处：

• 资金补充：据称合并前美团账上资金已经不多，合并完成后，美团点评集团获得了腾讯领投的33亿美元融资，新公司估值超过180亿美元；

• 资源调配：合并前美团在团购和外卖两个战场双向出击，美团大众点评合并之后，团购战场结束战争，美团全部资源倾斜给外卖；

• 资源补充：美团与点评合并后，腾讯人力资源一个头部团队被派往新公司，该团队负责人刘琳此前曾带人支持过饿了么，对饿了么的人员架构、激励体系全盘掌握。去美团之后其又优先饿了么建立起职业经理人团队；

• 大众点评是饿了么的投资人，在美团大众点评合并前，饿了么有30%的单量来自于大众点评（合并后三个月，大众点评断掉了饿了么所有流量）。

2015年下半年，着重提升优质餐厅的供给，美团餐饮外卖运营团队发现，在中高端餐厅的拓展上，美团远远落后于百度外卖，在北京，美团平台上低端化严重，有622家黄焖鸡米饭，为此他们发起了寻找优质餐厅的行动。他们从大众点评、美团甚至饿了么等所有餐饮平台中，找出评价高、客单价在35元以上的餐厅，列在一张表上，派发给前线地推，地推人员一个个谈合作（后来这张表被饿了么拿到，饿了么也跟着做了一遍）。

2015年11月，百度外卖的白领市场份额已经滑落至第三，为23.6%（饿了么34.7%，美团餐饮外卖31.3%）。

2016年初的春节，是外卖行业扭转战局的一个重要战役。到了春节，外卖需求会大幅降低，这属于外卖行业特性，百度外卖给骑手放假，并帮助他们买票回家，以此节省节假日期间的高额工资补贴。而美团餐饮外卖的做法则是保留一部分骑手在平台上继续配送，并且在春节后加速加大骑手的招聘，且在这个期间入职，就会给与奖金，如果能介绍认识的人一起加入美团骑手，奖金会更多。这使得美团餐饮外卖在正月十五前立刻恢复了配送能力，而过完年的百度外卖却在很长时间招不到骑手。

2016年8月，饿了么以8亿美元（也有新闻说5亿美元，并不明确，总之都远低于此前融资时估值20亿美元）收购百度外卖，对饿了么的技术提升、公关话术和博弈关系的减少上有帮助，但是双方份额并未提升。

2017年，美团餐饮外卖业务首次实现毛利为正，市占率超过60%。

2018年4月，阿里巴巴以95亿美元收购饿了么，收购后，饿了么并入阿里本地生活版图，张旭豪辞任公司CEO，阿里巴巴副总裁王磊任CEO。

2019年，首次推出外卖会员业务。

2019年，美团餐饮外卖首次实现业务经营利润为正，548亿收入，经营利润14亿，经营利润率2.58%。

随着市占率提升，美团开始使用“二选一”方式，锁定其优势地位：商家若上线其他竞品平台，美团就不给商家流量，收取高额抽佣等，促使商家成为美团餐饮外卖的独家客户，从供给端建立优势。

2021年，2021年2月7日《国务院反垄断委员会关于平台经济领域的反垄断指南》正式实施，对垄断认定标准、处罚手段进行了详细规定。美团餐饮外卖长期采用的“二选一”政策被叫停，供给端差异化的优势不存在，但前期已经积累。

五、美团外卖成功因素总结

1. 后发优势

王兴及其团队进行了充分的分析和战略选择：“创新者是没有商业思维的，而后发者是有商业思维的”。

2. 战略能力差异

公司通过团购业务，锻炼了战略能力和执行能力，这些能力渗透在日常运营中的方方面面，仅以两个案例作为举例。

• 案例一：关于直营和加盟的战略选择（来自于王慧文的清华产品课）

大家现在只知道美团外面和饿了么， 知道再多一点的可能知道百度外卖，百度外卖花了不少钱，但没做好就退出这个行业了，他们做错了什么这是一个很重要的问题。 你千万不要以为他们很傻， 但凡你们知道名字的公司都是很牛X的。刚刚说经营很多城市，管理是有反规模效应的，这就涉及到外卖是不是应该把很多城市搞成加盟制，产品研发和市场营销搞成直营的。

百度直营了北京这一个城市，其他城市是加盟的，饿了么开了80个城市，其他是加盟的， 美团直营了200个城市，其他是加盟的。

开多少个直营城市就像化学。其一，管理能力强的公司反规模效应更小。其二，任何一个城市自己有规模效应，一个城市包给了加盟商，加盟商如果在这个城市里达到了规模效应的门槛就更容易创造领先优势，但如果没有达到这个门槛就包给了加盟商，加盟商是不愿意烧钱的，这可能就没法创造领先优势。烧钱是中国今天互联网里非常突出的一个特点，相信未来全世界也会复制这种亏钱竞争的策略。

现在如果代理美团或饿了么的20万人口的城市，花个小几百万是很正常的，所以开城市是一个很花钱的事情，这笔钱要么是自己筹集的，要么是股权债券融资来的，这就涉及到了另一个要素了——资本的规模效应。你作为代理商，几乎没有风投愿意给你投钱， 代理商也没有办法烧钱去和直营的城市打，而美团作为一个整体是可以去资本市场融钱的公司，这样直营就比代理更有竞争力，但如果经营了太多的城市，可能会导致有些城市经营不好，反而又会影响到融资的能力，所以我们要找到最合适的直营的规模。

所以很多要素之间是博弈的关系， 首先你要知道各个要素之间有博弈， 其次你管理能力要强，再次你要知道合适的点在哪里，这个点就是试出来的。

• 案例二：补贴的使用效率

外卖会员这个事情，有一段经常有投资人过来说亚马逊的Prime很好，是不是美团也做个类似的东西（达到一定金额之后免配送费），美团没有做，因为这个服务的的边际成本非常高，美团当时算不账来就没有做。饿了么和百度就上线了“买会员，一个月订单满20元免配送费”的活动，一个月大概亏2000万~3000万元，并且停掉这个会员活动之后用户就不买了。这里面涉及的问题是，补贴是为了让消费者体验一个更好的消费模式，还是补贴扭曲了产品或服务的定价本身，补贴最怕扭曲了产品或者服务的定价本身，停掉之后，用户也留不下来，补贴的效率非常低。

3. 执行能力差异

美团在细节执行上更加到位，同样有细节佐证，一是在外卖快速发展的时期，饿了么的运营人员，给自己或者认识的人发券的现象比较严重，美团管理严格，这种情况就少很多。北大社会学博士在饿了么送外卖做田野调查期间（2019年），也同样提到饿了么虽然规定不招收有犯罪记录的人，但是实际上并不管，他所在的站点就有两个人曾经“进去过”，并且没有用假身份证就能够在饿了么上班，但是去美团就不行，所以这些人宁可留在饿了么忍受派单不公，也不去美团。

4. 竞争对手的战略失误和组织能力缺陷

由于外卖的行业特性，最终行业不会只有一家，最终美团餐饮外卖呈现大比例领先，也超过最初管理层的预期，其中一个重要原因是竞争对手的战略失误和组织能力缺陷。 

除了前文提到的，百度外卖在直营加盟的战略选择上失误，百度外卖在获取阶段性优势后，对于局势未来的发展开始出现误判。2015年手握大笔资金的百度外卖尝试多领域出击，除了发展商家端、骑手，还将很大一部分人力物力投入到外卖生态链上，例如自建中央厨房、食材供应等，这条重资产运营的道路，在竞争激烈的外卖争夺战初级阶段并不适用，该模式很难在短时间全国大范围复制，外卖的蜂窝型特点使得中央厨房的覆盖面积十分有限，而一旦决策失误，除了遭遇资金上的损失，也会错过关键的发展时机。

2015年11月份，白领占整个外卖市场份额接近70%（具体数据为67%），百度外卖的白领市场份额滑落至第三，为23.6%（饿了么34.7%，美团餐饮外卖31.3%）。2016年春节放假回来之后，百度外卖招不到骑手，进一步影响了市场份额。

2016年的百度开始重新思考自身战略，在6月份，李彦宏针对外卖的份额下滑直言：“如果真的做不过，就不做，该做的决断也要做”。 2017年，李彦宏邀请微软全球副总裁陆奇作为公司新任CEO，上任后的陆奇对百度进行大刀阔斧的改革，撤掉医疗事业部和游戏业务，将战略转型为人工智能方向，并在8月，将百度外卖出售给饿了么，之后百度外卖更名为饿了么星选。

饿了么本来发展一直发展相对缓慢，在美团的冲击下仓促应战，组织和管理能力上不及美团餐饮外卖。

说明：文章内容主要来自于公司季报、年报；《九败一胜》《长期有耐心》《沸腾十五年》等书籍；作者能找到的其他网络公开信息。基本没有与美团员工访谈获得信息。若有美团的朋友（或其他朋友）看到这篇文章愿意交流指正，欢迎交流。

本文来自微信公众号：一五一十一少年（ID：gh_6fc3f6d66498），作者：十一