在接受采访时，邓峰有两个核心的观点：
1、“做企业要当孩子养，当猪卖，这个孩子不只是创始人的孩子，而是整个家庭——创始人、投资人和员工的一孩子。他们都要赚钱，你不能只顾你自己。”这与其经历有关，2004年，邓峰和其它几个创始人将创业公司网屏（Netscreen）以40亿美元出售给Juniper。事实上，公司在第二年获得红极投资后，邓峰就退居技术研发职位，将公司的运营、财务交给硅谷的职业经理人。
后来，在公司遇到控制权之争，邓锋如此解释：“首先这不是我的公司，是一家公众公司。网屏是我创立的，但我们创始人只占很小的股份，不像中国创始人那样都绝对控股，我更多的要考虑股东的利益、员工的利益，要站在董事会角度来思考这个问题。”
2、“投资人在推动中国的企业家精神和公司治理，不仅是赚钱，努力赚钱的精神中国已经有了，但敢于冒险、敢于创新的精神还没有。”
邓锋毫不讳言对母校清华人的批评，“教授观念没转变，而学生宁愿拿高薪去大公司，也不愿意出来创业。有时我甚至会觉得清华人在企业家群体里很弱势。那些普通高校的学生，倒是有一种什么都不怕的冒险精神。”即使如此，邓峰投资的公司，超过一半是清华校友创立的。
在采访中，邓峰谈到了与其声誉相关的开心网和红孩子。
投过Facebook的邓峰在开心网只有只有5 万用户时候介入了，“非常早期，所以价格并不高”，他认可程序员出身的程炳皓：理性与稳健。但在社交游戏潮起潮落中，稳健让开心网错过了开放平台的窗口期。
在新浪和腾讯的强势下，邓锋最后选择了“打不过腾讯，就卖给腾讯”，他多少有些无奈，“选择和腾讯合作，因为他们太强势的地位冲击了开心网。中国互联网成功的案例不多，我想很大程度就是因为垄断。”
而对于红孩子案例，站在投资人角度，邓峰澄清了两个事实，1、“到现在为止，北极光从来没有派出财务总监到下属公司，也从来没有看见哪家风投派出财务人员去控制公司，至少我没见过。”2、““红孩子的情况是，公司的创始人和另一个创始人发生纠纷，都来求助我们，最后我们选择了人数多或者CEO 所在的那一方，这怎么能够说是风险资本和创业者的冲突呢？”
关于投资人和创业者的关系，他回应说，“这还是那个老问题，谁的公司？ VC 不能让创业者觉得是为风投打工，但中国的创业者有时连自己的下属都不信任，又怎么能期待风投信任你呢？”
文章评论称，遇到不懂游戏规则的创业者，道德审判取代商业逻辑，让邓锋有些无所适从。个人与公司账户不分；有些创业者连出纳和会计分离这样基本的财务常识都不知道；技术型的创业者不懂经营。
谈及信任，邓峰讲到了美团王兴，“王兴虽然发散，跳跃，但是他发散的背后有清华训练出来的那种理性和逻辑。”屡遭挫折的连环创业者王兴和邓锋在战略上一拍即合:“不烧钱。”大前提一致时，邓锋愿意给王兴充分的空间去施展。