本文来自微信公众号：案例SHOWCASE（ID：LangAward），作者：乔雪，对话嘉宾：申强（叮咚买菜副总裁、叮咚研究院负责人），原文标题：《为生鲜算账：叮咚买菜为什么能够盈利？｜操盘手》，头图来自：视觉中国
一众初创公司和巨头都在生鲜电商市场里想尽了办法，创造了数种解决方案——从店仓、前置仓到社区团购。然而数千亿的钱花完后，仍没有谁如愿以偿地实现盈利。
“前置仓”是其中最惹人争议的一种模式，它通过在城市大仓和用户之间多设置一个仓储环节，为用户提供了更高效的配送服务，但这也提高了运营、履约成本。相比盒马的店仓模式，前置仓要额外支付仓的成本，且商品的品类丰富度受制于仓的大小；相比社区团购，前置仓物流成本高，需要大量负担库存。绝大多数行业论调认为，“前置仓永远也不可能盈利。”
成立于2017年的叮咚买菜提供了一种可能性。军人出身的创始人梁昌霖早在三年前算过一笔账，只要叮咚买菜客单价达到65元、毛利率在30%左右，前置仓模式就有希望盈利。这一设想在2022年得以初步验证——根据叮咚买菜最新发布的2022年Q4季度财报，其季度盈利1.158亿元——这在生鲜领域是难得的胜利。
在叮咚买菜实现盈利之际，《案例》访谈了叮咚买菜副总裁、叮咚研究院负责人申强，尝试理解他们是如何把生鲜这门生意的账算明白。
在生鲜食品改造这场漫长的战役中，6年实在太短暂，对手一个个退场。叮咚买菜没有赢，它只是还没有输。胜负很难预料，叮咚买菜和任何一方都有机会。
Q：案例SHOWCASE
A：叮咚买菜副总裁、叮咚研究院院长申强
一、要有生命力的增长，而非资本注入的机械式增长
Q：2021年IPO节点，梁昌霖（叮咚买菜创始人）有过一个非常重要的判断——盈利不是叮咚最主要的目标，还是要追求规模。但2022年叮咚买菜没有扩张，反而在战略收缩？
A：利润是保证公司存活，规模是有成本控制话语权的前提，这两者都是结果，而不是目标。
梁总提到的追求规模，我理解的是指长远的战略，不是半年或一年的战术。它实际上是一个螺旋式上升的过程，是有生命力的增长，而不是只靠资本注入的机械增长。
Q：每日优鲜的失败是因为“资本注入式的机械增长”带来的吗？
A：我们没有花太大精力去研究友商，所以不能随意评论，叮咚研究最多的是用户需求和反馈。我们深知，用户是能感知到不同公司在配送、服务、商品质量方面的差异；如果不持续练好内功，当外部没有资金输入，用户流失就会带来一连串问题的凸显，这是任何创业企业都必须警惕的。
Q：同样是前置仓模式，你们却能够熬过冬天。你们和每日优鲜有什么区别？
A：每日优鲜的发展过程中有很多模式不断测试——这就像你在挖井，挖了很多个地方，最终都没有得到结果。我们不太爱耍小聪明，我们用使命、梦想来统领行为，而不是追求资本市场的认可，以及跑马圈地的模式创新，这不是本源。
我们认为，模式并不是最重要的因素。相比不断尝试多个模式，能把用户认可的一种模式打磨到极致，所带来的结果可能会更好，精力会聚焦在对问题本质的追求上。
Q：你们创业晚于每日优鲜，资本市场一度对每日优鲜的态度更乐观。在不断被比较的过程中，有被对手的一些短期战术带跑偏过吗？
A：我们基本没有做过被外界强行扭转的战略变化，可能有一些区域性的战术有变化，比如华南有一段时间对于规模增长速度的追求过高，但也很快做了调整。我们的华东地区是完全顺畅的增长，是一个良性生长的过程。所谓良性生长，是指内在能力的提升，和业务规模的扩张，这两者齐头并进。
一家几百亿规模的公司，在一些目前销售额占比并不是非常大的区域做一些调整，也是非常正常的现象。
Q：每日优鲜的变化给你们带来了什么影响？一种论调是，它证伪了前置仓这个模式。
A：叮咚的发展一直是痴迷用户，以我为主，不是特别关注个别竞对的变化，尤其是值得学习的东西有限的情况下。我们对于自己每个动作的判断逻辑，除了外部环境，更多的是内部审视，比如用户满意度、用户留存、商品复购率、盈利指标等。
Q：2023年更看重哪个指标？
A：复购率为王，用户复购频次在叮咚永远是第一位，其次是客单价和绿卡会员数量，这三者是带动其他指标不断优化的“因”。
Q：创业6年，你最大的感悟是什么？
A：尊重市场逻辑、痴迷用户需求——这是商业的规律。完全靠资本驱动的扩张，你是睡不着觉的。
二、不排除未来会重新启动更广的规模扩张
Q：2022年，生鲜电商平台都在收缩，叮咚撤出厦门、中山，美团暂缓进入苏州，这是因为生鲜电商无法触达到更下沉的地区吗？是现在不行，还是永远不行？
A：美团攻不下来，不代表我们也不行。不能用停止在非一线城市扩张来判断增长停滞了。
知冷知热，知进知退，可能是一个企业最好的状态。不同时间，总有不同的任务，有时候下蹲，是为了下一步跳得更高更远。
我们在决定调整一些二三线城市前置仓时，总结了很重要的一点：不是下沉市场不需要食品电商，而是不能机械地照搬一线城市的模式。之前我们基本上复制了一线城市的成功模式，发现受到供应链半径的牵制。比如我们自有品牌的工厂都在大城市周边，当向低线城市扩张前置仓时，工厂的供应能力没办法很快同步，造成商品的丰富度远远不及一线。
同时，不能回避的问题是，当我们的供应链从大城市向三线去辐射时，本地零售企业的供应链在商品的成本和感知本地化需求上要有优势。
Q：你们打算什么时候，以什么方式进入低线城市？你们会不可避免地遇到更强劲的对手——美团、拼多多，他们都在低线城市布局了社区团购业务。
A：一定会对一线城市的模式改造后再来——需要提高供应链的效率和柔性、本地化商品的丰富度，对区域性的用户需求和零售业同行的研究也要更充分。我们有充分信心，下一轮的增长必然会到来，我们随之也会很快重新启动更广的规模扩张。
Q：叮咚认为过了靠打价格战竞争的阶段，如果在下一个阶段别人再用价格去竞争用户，叮咚会做什么改变和调整吗？
A：在存量市场，我们不会用价格战获得用户。叮咚不太提“性价比”，所谓的性价比高，常常就是低品质的借口。食品不同于传统商品，相似商品的品质可能有天壤之别，如果只是比价格，常常放弃了对健康、安全、品质的追求。
Q：有一个调研显示，生鲜电商的菜会比社区菜场贵2～3成左右，普通家庭对菜价还是挺敏感的，你们怎么算这个账？
A：很多人以为传统菜场便宜是一种误区，城市菜场的摊位费、人力成本等一直水涨船高。更重要的是菜场的商业模式从未改变，一般是从产地层层分销和批发到商户，最终到用户手中已有好几环的加价。
线下菜场的菜需要用户自己挑拣，品质不稳定。而我们的商品在基地就开始筛选，当要对比商品价格时，需要同样的品质、同一种菜品，这种对比才有意义。
此外，对于城市的消费群体来说，时间价值越来越高，对品质的追求越来越高。在恩格尔系数逐渐下降的过程中，用户不会只做单纯地比价，他们要考虑时间、机会等综合成本，还有对美好生活的追求。不要用短期的价格差来判断，我们的用户会越来越多，我们的商业模式拥抱了历史的进程。
Q：叮咚成长了6年，回过头看，生鲜电商的竞争经历了哪几个阶段？现阶段竞争的重点是什么？
A：这是一个特别经济学的问题，从业务实操角度，这样人为去划分，属于事后诸葛亮。如果拉长视角看，现在依然处于消费群体培育阶段。之前很多企业是抓住了一个最小关键点——通过大量补贴把规模快速做起来，但前期的动作过于粗暴，后续留存就会是非常大的挑战。
现阶段还是应该让用户感知到，食品电商相比传统的食品采购渠道的优势不是价格，更关键的是服务和商品力。它是对上一阶段的持续优化，看的是内功，而不是做简单的搬运工——做大量商品的品类扩张，却没有形成差异化和更高的品价比。
Q：为了提高商品力，叮咚选择深入供应链，采购方式从大量集采转变为开设自有农场，订单农业，之前的采购过程遇到了什么难题？
A：一是成本，起步的前两年我们是贸易型采购，规模小、采购价格相对稳定，但随着规模扩大，贸易型采购的价格经常会水涨船高，随行就市的采购模式，没办法保证成本稳定，而成本稳定性决定着价格的稳定。
另一方面，是品质稳定和安全。尤其是国内生鲜生产端多以中小农场为主，当需求规模扩大，就会导致1批商品可能出现100种品质，就是俗称的“百家菜”“百家鱼”。所以，我们必须把一些中型的农场、养殖场培育成我们稳定的战略级合作伙伴，让他们变得更大，而且按我们的标准去规范生产过程。
Q：为什么是2019年开始做这件事情，是时机成熟了？
A：是时间和规模到了，2019年我们已经有几十亿的规模了，有能力去要求上游。有了规模才有话语权，否则别人根本没有兴趣理你。
Q：现在基地直采有多大的规模？
A：如今叮咚买菜生鲜品类供应中的85%来自基地直采（外部查询资料：盒马这一数据约30%）。
Q：市场经济随供需波动，假设当前市场价格低于叮咚和订单农业约定的价格，叮咚就要自己承担亏损；而当农户的价格低于市场时，农户也会产生吃亏心理，这笔账怎么算？
A：农产品的价格全年波动，每年波峰也不一样，夏天亏了，还有秋天和冬天。订单农业我们做了近三年，数据显示订单农业全年的采购成本平均低于普通随行就市采购。对订单农场我们有双向的价格补偿机制。
Q：美团向来也是极度苛求成本，在最后一环上，他们的配送数量几乎是你们的一倍。
A：大平台的资源没有办法投入到某单一业务上。
食品行业是几万亿的行业，至少会有四五家食品电商公司。我们不会想着把别人干掉，期待别人倒掉，关键就是找到自己的目标用户，然后服务好他们。我们不会惧怕竞争，只要配送不是我的短板，确保把食品安全、美味和新鲜打造成足够坚实的长板就好了。相较于其他综合平台，我们在单点对多点的配送模式下，人效要高。
Q：美团在哪些方面无法集中投入？
A：我们只谈自己，不妄议友商。以预制菜为例，其他公司预制菜品牌开发的深度和我们不太一样，我们有自有工厂和研发定制。
Q：长期来看，叮咚和美团买菜谁更有更能赢？
A：两者的文化不同，是不是围绕食品展开的文化，决定着能不能赢得长跑。
巴菲特说企业最大的护城河是企业文化，而很多分析师根本就不分析企业文化，只看数字，网点规模等。而企业文化是决定谁能在长期竞争中胜出的关键因素之一。
三、未来可能更像雀巢
Q：叮咚最终会成为一家什么样的公司？和美团买菜和盒马会形成怎样的差异化？
A：我们是一家从即时电商出发、专注于美好食物的创业公司，这是我们所攀登的那座高山。
历史上不一定出现过这样的公司。如果一定要做一个简单的对比，我们未来可能更像雀巢、达能、以及联合利华的食品板块。
叮咚的发展不能够用某个模式框定，我们也不能简单地说出第一阶段、第二阶段一定要怎样干。我们是商品力、供应链、服务能力、数字化的消费需求感知能力，这几条线在同步进行，合在一起完成一个伟大的使命。
Q：和这些已有的食品巨头相比，你们的优势在哪里？
A：他们的短板可能是没有自己的数字化销售渠道。这让他们不能对用户需求有更及时的感知，也不能给用户提供更便捷的配送。
一家近百年历史的世界500强食品企业的大中华区研发负责人曾经跟我说，大公司的复杂体系有时候会限制他们的灵活度。比如要在中国做一些针对性的研发相对会比较困难。任何一次新品的研发，都要层层审批，他们也没有中小规模的生产线，一旦生产一个样品，上百万就出去了。所以更多只能承接总部的一些研究成果，在中国做一些微调，很难彻底本土化。
Q：一款成功的产品推出后，如何让爆款商品可复制？
A：我们内部成立了一个x项目小组，有将近120人的与食品研发相关的复合团队，大致分为三组：一组努力在研发中心进行基础创新，在工厂将工艺落地，一组在商品开发端紧跟用户需求和新品反馈；还有一组前瞻性地研究用户的消费趋势变迁，预测未来的食品创新方向。
这些机制保证了我们能够在有限的sku里，培养出大量的月销几百万甚至过千万的爆款产品，我们内部称之为英雄单品或者旗舰产品。
Q：未来在你们的平台上，自有品牌会占到多大的比例？盒马预计自有品牌占比会在50%左右。
A：第一阶段的计划是，总体平衡在35%左右。
Q：自有品牌会只会在叮咚渠道上卖吗？
A：我们内部不鼓励叫“自有品牌”，而是希望称为“独立品牌”。之所以不叫叮咚优选或者其他统一的品牌名，是希望2023年能有品牌会走出叮咚，只有在叮咚以外的零售、电商渠道也销售得好，才能判定这个品牌活下来了。
Q：2023年自有品牌会承担叮咚买菜多少GMV？
A：具体的规划还在根据用户需求做最后的讨论。今年肯定会迈出一大步，但希望大家对于一年的变化不要有过高的预期，对于三、五年的变化不要有过低的估计。
Q：听说你们在海外做了四五个月考察，你们是打算让商品走向海外吗？
A：我们未来考虑出海。全世界的中餐馆和华人家庭，需要高品质的预制菜。在发达国家，餐馆劳工短缺，很多家庭吃不到正宗的中国味道，自己也没时间做。我们会探索通过适当的改造，让更健康的美味食品饮料实现在国外的本地化生产。
Q：出海是一个不小的挑战，你们打算怎么做？
A：食品需要充分尊重发展规律，我们的商品首先会在国内不同渠道做测试，再开始在亚洲等不同国家做迭代创新。你得确保这个链路能够保证食品安全，保证品质还原度，以及用户消费时不会觉得价格太高。只有逐步达成这些目标，我们才会大幅迈出步伐。未来，我们有可能会先在东南亚和华人居住比较多的一些大城市，如悉尼、吉隆坡、新加坡等城市做尝试。
在此之前，我们的供应链首先会走向全世界——实现了海外优质商品的直采。最近刚在华东地区上线了澳大利亚车厘子的直采，采完当天就上了飞机。
Q：做一个成功的品牌不仅需要产品和渠道能力，塑造品牌的能力同样重要。品牌力是你们擅长的事情吗？在外界看来你们可能更像线上沃尔玛。
A：一切交给未来验证，100年前的今天，雀巢无论怎么看都还只是一家乳制品公司，但今天已经是拥有2000多个品牌的消费品王国，千万不要小看种子基因的力量。当年药剂师亨利·雀巢开始创业研发婴儿配方食品“farine lactée”，就是以“救救孩子”为初心，而叮咚核心创业团队也来自母婴行业，叮咚企业文化里的基因与雀巢有很多相似，这绝对不是历史的巧合。
本文来自微信公众号：案例SHOWCASE（ID：LangAward），作者：乔雪，对话嘉宾：申强