本文来自微信公众号：家办新智点 （ID：foinsight），作者：foinsight，原文标题：《对话彭博社创始人家办CEO：用捐赠基金模式管理家办》，头图来自：视觉中国（彭博新闻社创始人迈克尔·布隆伯格）
本次，我们走进家族办公室（以下简称“家办”）Willett Advisors（以下简称“Willett”），对话Willett的董事长兼CEO史蒂文·拉特纳（Steve Rattner ），了解拉特纳的职业发展之路，以及掌管Willett的相关战略规划。
Willett管理着前纽约市市长、彭博新闻社创始人迈克尔·布隆伯格的个人和慈善资产。该家办历来专注于公共市场、对冲基金、私募股权与信贷、实物资产、直投。
作为Willett的董事长兼CEO，拉特纳的职业生涯从《纽约时报》的记者到雷曼兄弟、摩根士丹利和Lazard Freres的投资银行业务，再到创立私募股权公司Quadrangle Group，最后在奥巴马政府担任金融危机后汽车重组的负责人。在结束政府工作后，他成了布隆博格家办的负责人。
一、从记者到前纽约市长家办的“管家”
Q：您经历过五段不同的职业生涯。在这五段职业生涯中，是否能向我们分享您的一些经验与教训？
A：上大学的时候，在父亲的敦促下，我认为自己会从事商业或法律之类的工作。但是，我最终在1974年成为了《纽约时报》的一名经济记者。之所以要做经济记者，是因为1974年，当时世界和美国都处于经济动荡时期，我认为自己可以做的事情有很多，且很多人也有获取经济新闻的强烈需求。
Q：那么，您又是如何从写作转向投资银行的呢？
A：在我22岁、24岁、26岁的时候，已经做到了那个年龄段很多人做不到的事。我遇到了很多有趣的人，从他们身上学到了很多东西。正是在这个过程中，我强烈意识到我要尝试一些其他的东西。
罗斯福曾说过，“你想成为竞技场里的人，还是拿着竞技场里那个人外套的人?”所以我开始思考。我排除了那些我不适合、不擅长的东西，比如医学、法律等。当我得知有很多朋友进入了投资银行时，这激发起了我的兴趣。我也开始期盼能在投资银行找到一份工作。
Q：您第一次进投资银行时，您还记得是什么感受吗？
A: 当时，我完全不知道自己该怎么做。那时我30岁，被分配跟着一个24岁的年轻女分析师后面学习。她教我如何打开计算器。而我对什么是损益表，什么是资产负债表几乎一无所知。当时，雷曼兄弟也没有培训计划。这对我来说，无疑是一场考验。
我在里面做的工作很杂。突然有一天，他们要我参与进一个交易项目的执行，即在休斯敦出售报纸。尽管我对它的业务一无所知，但他们考虑到我曾做过记者，还是让我参与到了该项目中。
Q：在投资银行这段职业过渡时期，您是否有一些经验和教训？
A：当时，投资银行的人问我，从记者到投行，自己有什么改变没。对我来说，虽然很多方面都发生了彻底的改变，但实际上，记者和投行有很多方面是相通的。
譬如，在某种程度上，新闻业和投资银行一样都是一个关系行业。
譬如，如果你是一名记者，你希望你的受访者信任你，愿意告诉你想要知道的事，愿意和你合作等。其实，这和在投资银行里与客户打交道没什么区别。
譬如，作为一名受过训练的记者，可以通过提出问题来获取信息，在投资银行那里，则被称之为尽职调查。
Q：后来，您创立了Quadrangle。当时您在私募股权和政府的经历和遇到的挑战都有哪些？
A：当时，我所创立的私募股权公司Quadrangle，已经筹集完了第二支基金，正在考虑筹集第三支基金。后来，我意识到自己已经在私募股权工作了八年多了，再加上自己之前华盛顿记者的经历，对公共政策很感兴趣。后来在90年代，我开始服务于公共领域，为候选人筹集资金或捐款，写一些政策方面的东西。
进入政府时，当时政府正面临着大萧条的困境，这也是自己一生中遇到的大“金融危机”。之后，我在政府担任金融危机后汽车重组的负责人。事实上，我对汽车一无所知。
那么你可能会问，他们为什么要给你这份工作？有很多人也会像你一样质疑我，甚至有的反对我。但是当时的财政部长以及国家经济委员会主席并不认为这是一项汽车重组工作，而是一项金融重组工作。
本来他们可以找到很多比我更了解汽车、了解重组业务的人。但是这次他们想要一个不同的人，这个人能深入了解华盛顿的敏感性以及政府的工作方式与私营部门的工作方式。
进入政府后，我在接受这份工作时甚至不知道自己要负责的事情是什么。
二、从0到1，拉特纳是如何搭建家办框架的？
Q：在完成了汽车重组后，您进入了布隆伯格的家办Willett。但是您是如何看待这个挑战的，又是如何去管理布隆伯格的个人与家族财富的？
A：我和布隆伯格从2006年开始建立关系，到2008年1月1日，他的家办Willett开始正式营业。虽然2008年，发生了金融危机，但所幸Willett的大部分资产为现金，因此并没有受到太大的影响。
当时布隆伯格认为我作为银行家和私募股权投资者，可以经营好一家投资管理公司。但是，其实，世界上有那么多不同的专业，我知道的并不多。虽然这是我的缺点，但这也可能是一个优势。
我在Quadrangle开始和我的同事一起设计这个项目，并试图评估人们处理这种资金的所有不同方式。我们既要管理布隆伯格的慈善资金还要管理他的个人资金。这是一个复杂的过程。
客观地说，当时布隆伯格是市长，交由家办管理的这笔钱是一种准保密信托。市长可以知道一些事情，比如业绩表现，但却不必告知他具体的配置细节。我们不能失败。如果要跳出风险范围，只有从最直接的方法开始。因此，我们想到了一个计划，那就是建立一个捐赠基金模型。
Q：耶鲁大学以及其他大学从80年代中后期就开始用捐赠基金的模式配置资产了。Willett如果想从0开始建立同样的基金模式，遇到的挑战是什么？您是如何处理这个过程的？
A：耶鲁大学用了15年~20年的时间来建立投资组合，建立关系，组建团队等。而当时我们才刚开始。我们无疑处于劣势，尤其在风投等领域。另一方面，我们也没有太多的投资组合或一些机构所拥有的大量流动资产。
但优势在于，我们是一张干净的白纸，没有资产负债表。
Q：Willett家办团队的结构是什么样子的？
A：在私募股权行业，人们常常会在建立一个什么样的团队模式，是“将军模式”还是“专家模式”的问题上争论不休。鉴于我的背景，我相信“专家模式”。我们采取了一种非常传统的方法，让五、六名资深人士分别对每个显而易见的资产类别进行处理，包括公开股票、对冲基金、私募股权、实物资产等等。
Q：这种模式和别的团队模式有什么不同吗？
A：肯定有不同。我们原来认为，不同资产类别之间是孤立的。但是经过多年的了解，我们意识到，它们之间的关系比你想象的要复杂得多，尤其是在公共股票和对冲基金领域。另外，在私人资产类别和公众资产类别之间甚至存在着交叉的关系。虽然，现在我们仍有一些人的工作是管理某个资产类别，但与开始时相比，要比之前更加协同。
Q：与其他机构相比，Willett的独特之处是什么？
A：我们所做的与其他机构所做的有所不同，我们受益于布隆伯格的想法：“我希望你经营一家商业公司，我希望你雇用最好的人并支付工资。但我不会告诉你团队必须要有多大。”像大学这样的公共机构实际上承担着巨大的压力，包括要支付给很多人工资等。
三、Willett是如何挑选经理，做决策的？
Q：您是如何平衡好内部团队与外部经理关系的？
A：无论是现在还是将来，我们的大部分资金都将由外部经理管理。我们相信多元化，会接触世界各地不同的资产。我认为即使是一个拥有23人的专业团队，也无法管理所有的股票。因此，我们一直都在使用专业的外部管理人员。我们大部分的资金也都是靠外部的基金经理赚取的。
我的态度很简单，我们不需要在资产总额上和别人做得一样好，但可以在净资产上做得和他们一样好。另外，它还能使我们更好地控制资本流动。众所周知，2008年金融危机的导火线就是次贷危机，即承诺资金无法到账。因此，与典型的捐赠基金或基金会相比，我们的资产负债率是非常低的。
再者，我们与彭博社的关系，也使得我们可以获得一些特殊的交易渠道。我们的运作完全独立于公司或捐赠的人，甚至很大程度上独立于布隆伯格本人。
Q：你是如何看待私募基金经理的选择过程的？
A：我们是一个机会主义者。但是我们也在尝试制定一个标准化遴选标准。比如，在选择一个专注于工业的私募股权基金时，我们会对其整体领域进行规划。除了发现谁在做类似的事情，是否已经有出现的基金外，我们还会比较是否有其他做得更好的基金，其策略是否正确等。
除此之外，我们还会考察业绩。起初，在私募股权最初的10年或20年里，业绩基准并不存在。而现在业绩已经成为一种非常有效的考察方法了。
但现在的问题是，就像资金管理一样，有时候业绩持续性并不是那么好。因为，一家在其上一只基金中排名前四分之一的公司很可能在其下一只基金中排名第二、第三或第四，然后再次回到第一。正如大卫·斯蒂文森教给所有人的那样，从长远来看，要成为伟大的投资者，而非追求短期回报。
Q：Willett内部聘用经理或解雇经理的决策过程是怎样的？
A：我是一个非常注重流程的人。我们的第一位CIO Alice Ruth做得很好，她也是一个非常注重流程的人。我们每周一会有一个会议，在会上，会将新的经理介绍给我们的投资团队。
有时候，会讨论数次。之后，我们会有一个自下而上的审批过程。此外，投资团队无论有什么新的想法，都需经过“同一台机器”的验证，看它是否符合我们的标准。
Q：Willett每年的经理级别的人员流动率大致是多少？
A：流动性很高。虽然我不知道具体数字，但是我每年都会强迫团队做一件事，那就是复盘一下那些被我们解雇的经理。解雇经理很容易，但从没有人会再次追问，“嗯，经理做得怎么样？你做的决定对不对？”
许多人大多会因为业绩的持久性问题，而解雇一个经理。有时候，他们会在市场情况恶化的时候，解雇他们。但这恰是解雇一个经理最糟糕的时刻。因此，当相信这些经理的方向是正确时，我们会给他们更多机会。
Q：你提到了你自己的行为偏见，我们都有。随着时间的推移，您是如何提高决策质量的？
A：我认为，雇佣经理的速度和解雇经理的速度都应该慢一些。就像你去超市挑选货架上的豌豆一样，你要从中挑选其中的一两种豌豆品种，而非全部品种。假如一家机构有100个经理，你给每个经理投资了1%的资金，每个经理拥有20个头寸。那么，在你所投资的资金中，在某给定的仓位则有5个相同的头寸。
很明显，这意味着有些经理会重复投资。如果这样的话，你还不如买指数基金算了。我认为，你应该把精力集中在那些你认为真正表现优秀的人身上。
那么，该如何挑选到正确的基金呢？我们会密切关注投资记录、投资流程、思想、团队建设等。但归根结底，我们喜欢的公司，希望由实际管理资金的人所拥有，而不是某个巨头的一部分。
四、Willett是如何看待各种资产类别的？
Q：您对对冲基金怎么看？曾有一段时间，许多人都质疑它。
A：我在从事这个行业前，对对冲基金有自己的看法。几年前我在《商业周刊》上写过一篇文章，我说对冲基金不是一种投资策略，而是一种收费结构。因为所有收费低于2/20，即每年收取2%的管理费，外加20%的业绩分成的，都不是对冲基金，而且它有很多不同的风格。
如今，对冲基金有点像私募股权，超额收益正在变少。有人可能不认同我的说法，很看好对冲基金会，认为可通过做空等获得机会。但我们其实正处于一个较低的回报环境中。如果你的管理费是1.5或2美元，总收益是4美元，再加上20%的提成，你可以计算一下留给投资人的钱就不多了。
我认为，对冲基金或将会出现洗牌，未来生意会更加艰难。如果认同我观点的人，应该认真思考他们的对冲基金策略，什么是真正的增值，而不是简单地投入资金，没有任何的增值。
Q：您如何看待传统的公开市场？
A：我们从2008年1月开始投资，对长期股票的配置非常稳健。布隆伯格曾明确过，无论你多么擅长挑选经理人，无论你挑选的经理人多么优秀，在正常情况下，你的大部分回报都将来自beta， alpha总是比beta小得多。
此外，投资新兴市场比较容易，因为它们可能有些像四五十年前的美国。我们仍然相信主动管理。我们几乎所有的股票风险敞口都是主动管理的。对公开市场的策略，我们并没有考虑太多，也不知道这是否是一种正确的方法，尤其在美国。
在公开市场上，我们的优势在于擅长挑选经理人，但是并不擅长用一些因子对其进行指数化。如果你问我，一年后的股市会比现在高还是低，我想我的观点是抛硬币。因为我无论说什么，都会有一半的对错。因此，我们不会做这样的赌注。但是，由于我们的使命就是管理财富，我们还是在美国增加了alpha。
Q：当您汇总这些风险敞口时，您是如何看待股票市场风险总量的，因为这可能影响您资产配置决策？
A：我们会密切跟踪我们的beta，我们希望有很多的beta。因为正如我所说，我相信beta将成为你回报的主要组成部分。因此，我们需要追踪公开市场和私人市场中的beta系数，以此来做好beta系数管理。
Q：作为你的老板，布隆伯格是否能让你比其他基金公司获得更多的beta值？
A：布隆伯格是我遇到最好的老板。在他那里，你会得到很多的宽容和回旋余地，因此我也愿意承担更大的风险。我们与布隆伯格的关系很不寻常，我们不必向任何人公开报告。但彭博慈善基金会（Bloomberg Philanthropies）有一个投资委员会，我们向该委员会汇报工作，但他们也非常专业，非常了解我们的业务。我想，这是一个家办负责人想要拥有的最好状态吧。
Q：您对新兴市场的投资是怎样的？你是如何在亚洲挑选经理的？
A：我们进入新兴市场的方式是，找到对这个领域非常了解的人。我们曾尝试挑选那些在纽约、伦敦或世界其他地方的新兴市场经理人，但并不太成功。因此，我们在新兴市场的风险已经缩小到，能既让我们感到兴奋且又有投资人才的几个市场中了，其中就包括中国。
在挑选亚洲基金经理上，我们会找本土化人。一个在中国的纽约基金经理，肯定不如土生土长的中国基金经理更了解中国市场。
Q：我们想深入了解一下Willett对于中国的看法？
A：如果只看数字，它是世界上最便宜的主要市场，无论是公开市场还是私人市场。但中国还没有一个真正的成熟的私募股权市场，它更像一个成长型股权市场和风投市场。如果你只是坐在纽约的办公室通过看报纸去了解中国，除了香港外，你可能认为中国就像狂野的美国西部地区，会问自己，那里真的有投资机会吗？
但如果你像我一样每年去中国几次，每次去的时候，我都会非常兴奋，因为我不认为所有投资的事情都可以在电子表格上完成。在那里，当你遇到的无论是企业家或投资者时，你都会感受到他们身上所散发的能量和动力。
另外，我们在寻找合作的中国经理人中，大多在中国的高级合伙人或CEO都是女性。这要比美国多得多。在美国，女性高管几乎为零。更有趣的是，与美国相比，中国女性在投资上的表现都非常出色。
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