虎嗅注：本文是虎嗅智库出品的“思享数字化”专访系列文章第五篇，呈现中国食品龙头企业绝味食品在数字化方面的思考和实践。
出品｜虎嗅智库
作者｜冀玉洁
题图｜视觉中国
“终端零售规模超过130亿元，3000多家加盟商，终端门店近15000家，6000万会员”，这是卤味三巨头之一的绝味食品（以下简称绝味）的基本盘。
绝味上市后，创始人戴文军曾公开表示，当下阶段，绝味是以追求市场规模第一为目标的。而加盟则是规模扩张的最好方式。
2017年，刚上市的绝味门店数量已超过9000家，但仍然在追求规模上的进一步突破。2019年，绝味突破万店大关，此后三年虽遭遇疫情冲击，门店数量仍一路上涨，截止2022年6月，绝味门店已达14921家。值得注意的是，在这近15000家店中，加盟店的比例超过98%。
可以说，加盟管理体系是绝味最重要的护城河之一。卤制品门槛不高，具有很强的可复制性，且单店的销售辐射半径不大，因此，规模就成为了卤味品牌们比拼的核心壁垒。而加盟为主的商业模式正是扩大规模的最好选择。事实上，依托于加盟模式，绝味建立起了庞大且持续增长的门店规模，也实现了在卤味三巨头中领先地位。截止2022年6月，周黑鸭门店数量为3160家，煌上煌为4024家，绝味的规模是后两者门店数量之和的两倍。
在绝味快速走向万店规模的过程中，对门店的高效运营和管理问题日益突出，绝味的数字化转型由此启动。如今，对于如何利用数字化工具做好万店的运营和管理，绝味已经探索多时。
2005年4月，绝味开出第一家门店后，很快便确立了以加盟为核心的连锁发展路径。得益于加盟模式的驱动，公司门店数量快速增长，2008年，门店已达1000家。但因为发展速度过快，“人+经验”的管理模式逐渐暴露出很多问题，如发货出错、出品不稳定、成本难核算等。基于此，2009年绝味决定从企业发展战略、架构、流程、标准等方面，全面梳理内部业务与管理流程，并于2010年底部署SAP系统。此举，为后续供应链标准化管理奠定基础。
初尝信息化滋味之后，绝味开始思考如何将信息化系统覆盖到其他更多业务与管理场景。为了更完善地部署公司信息化体系，2011年，绝味邀请IT咨询企业AMT企源，进行了信息化蓝图的全盘规划。
借助于清晰的信息化规划蓝图，2013年起，绝味开始推进前、后端各业务系统的落地。在供应链端以SAP为核心点，部署实施了包括采购、订单、仓储、检配、生产、物流业务系统等多个系统。零售端则涵盖了CRM会员、门店、终端管理系统等。绝味用5年时间，实现了对数千家门店的规范化管理。2017年，绝味成功上市，门店总数也达到9000家。
上市后不久，绝味迈入“万店俱乐部”，但是高处不胜寒。万店是荣誉，亦是桎梏。这么多门店如何管理，供应链配送应该如何更高效？都是万店连锁的考点。
对此，2018年，绝味制定了 “深耕鸭脖主业，构建美食生态”的未来十年发展战略。基于新的战略方向，绝味也启动了新一轮数字化规划，引入轻前台、强中台、重后台的理念，搭建“大绝味、大数据”的数字化体系，并持续推动供应链端的自动化、智能化升级，零售端则打造以客户为中心的数据闭环，通过数据逐步反哺业务。
如今，门店已近15000家门店的绝味，关于数字化的探索还在继续。为了更深入了解绝味的发展与数字化的关系，虎嗅智库特对绝味食品CIO张丽锋进行专访，希望能为行业带来更多启发和借鉴。
张丽锋拥有15年的咨询及管理实践，曾为多家上市公司进行信息化战略的规划与部署，也曾作为外部顾问从零到一参与绝味的信息化建设。2021年张丽锋选择加入绝味，出任CTO。他在服务包括绝味在内多家企业的数字化经验，值得参考。
以下为专访精华内容：
0-1阶段：抢占规模，业务信息化倒逼管理规范化
虎嗅智库：绝味从2010年左右开始部署信息化，上线SAP-ERP的体系，您当时作为外部顾问也曾深入参与其中，您还记得绝味这一体系上线实施的过程是否顺利吗？
张丽锋：企业的数字化是一个系统的工程，本质上是借助于先进的管理工具，全面提升公司的运营效率，在实施信息化部署前，需要对业务进行系统性的全面梳理和重新定义—不仅是IT部门，而是整个组织的活动、流程、业务、模式都要进行重新定义、优化和共创。但一开始，绝味在这方面并没有做好准备。因此在2010年左右实施SAP-ERP体系时，是遇到了一些挑战的。
意识到这个问题后，除了跟SAP实施商合作进行系统实施之外，绝味另找了一家管理咨询机构（AMT企源）一起合作，把组织架构，总部和分子公司的管控模式、分工边界、权责体系、业务流程，工厂生产、工艺、物料标准化等各种基础流程都重新进行了梳理、优化和定型。当源头问题被解决后，后续的系统部署也就顺利许多。
虎嗅智库：业务的梳理及SAP-ERP体系，从上线到正常运转，这中间过程大概经历了多久？
张丽锋：从绝味第一家工厂摸索上线，到实现对主要业务的实施覆盖，历经了三年多的时间。绝味是卤味行业第一家实施SAP的企业（当时能运用SAP的企业几乎是全球500强或大国企）。在这个过程中遇到的困难显而易见，但绝味是本着“先做成后做好”的实用主义理念在推进这件事情的。当时除SAP-ERP系统，OA、财务等这些系统也都是在同时期建设的。到了2013年，绝味就完成了几乎所有业务的系统性梳理和框架搭建，包括工厂生产制造、采购、质量管理、物流配送及每个分/子公司的架构、营销管理、开店装修、门店运营体系等。通过信息化系统的实施，也倒逼了绝味整体管理体系上的提升和完善。
虎嗅智库：从工厂到门店的整套体系，实施的先后顺序是怎样的，先着手做的是供应链还是门店体系？
张丽锋：绝味的商业模式是供应链驱动，食品行业对安全的极致要求也使得供应链数字化成为行业标配和刚需。因此，我们率先从生产端供应链体系入手，再逐步扩展至分/子公司的架构，最后到终端门店（目前正在延展至消费者）。当然，实施推进的过程也不完全严格按上述的顺序，更大程度是一种螺旋式、条线并行的方式在推进。
比如在工厂端，有些工厂建的早，有些建的晚，工厂间存在代差，且产能也不同；在市场端，不同地区的市场情况也不一样。根据实际情况，绝味探索出了成熟型、快速增长型、培育孵化型三种不同的市场模型。工厂的部署和升级是按照三种不同市场的特点，在并行推进的过程中，进行差异化实施。
虎嗅智库：当进入实施阶段，在落地的过程当中，遭遇的挑战是什么？
张丽锋：与多数企业的数字化转型类似，实施落地过程中的磕磕绊绊在所难免，主要障碍归纳起来有以下几点：
第一，理念、思维和习惯的不同：在实施新的管理流程和方式后，使用和操作流程会不一样，需要员工养成新的使用习惯；另外，人在认知方面也有思维惯性，虽然绝味有各种各样的沟通宣传培训，但要统一所有人的认识和理念也是需要花费一些时间的。
第二，分工、利益和权责的调整：涉及到分工调整和流程再造后，人员的分工职责考核、绩效等利益机制会与调整前不一致，也会造成一定的阻力；
第三，标准化和个性化之间的矛盾。全国各地的差异性还是相当大的。尽管绝味把主要的市场分成三类，但在每一类市场内部，不同市场之间也有差异，经验并不能照搬；
尽管遇到了很多阻力，但因为在数字化体系部署前，绝味内部对实施环节的阻碍提前进行了比较系统性地思考和准备，所以，整个部署实施的过程还算相对顺利。
虎嗅智库：信息化实施前后，带来的改变是什么？反馈到业务数据上，具体表现是怎样的？
张丽锋：数字化转型带来的影响是全面的，不仅仅局限于业务数据层面。
第一，管理标准化的问题得到很大的改善。在系统实施之前，绝味基本上是一个工厂、一个管理方式。在部署信息化系统时，我们则是按照“一个绝味，一套体系，一套流程”的逻辑来推进的。因此，信息化转型后，管理的标准化得到很大的改善，对食品安全、流程效率的提升，也是显而易见的。
第二，核心业务流程基本在线化及主要数据基本可溯源。比如审批流程、所有工厂端的业务数据基实现线上留痕，并可以做到基于数据进行分析、优化；再加上全国市场实行统一的一套管控体系，慢慢地，绝味就基本完成了从人治向法治，从个性化向标准化，从流程化向数字化的转变。
第三，全过程数字化管控，也提升了食品安全管理水平和运营效率。基于内部的管理系统，再加上对外部数字化、智能化资源的连接，绝味实现了对生产、仓储物流、终端售卖等环节全过程数字化管控。食品安全和运营效率，也因此得到了极大的改善。
1-10阶段，精耕细作，前后端共同推进
虎嗅智库：当下，餐饮食品领域进千店万店时代，很多品牌都选择以加盟模式在下沉市场开疆拓土，从绝味的经验来说，加盟模式的难题是什么？在解决这些问题上，绝味有什么经验？
张丽锋：绝味认为，直营与加盟是不同的市场扩张路径和管理方式。本质区别在于如何利用或借用合作伙伴的生产要素或重要能力（如资金、资源、团队、管理能力、风险承担能力等），来实现自我品牌的发展。对应不同的模式，在设计利益分配机制时，需要考虑到要借助合作伙伴的哪些资源和能力价值。事实上，直营与加盟之间，仍存在很多过渡形态，比如托管联营、纯托管、加盟联营等。对市场管理模式的选择，取决于企业自身的能力和资源基础。
基于所在细分赛道的品类特征和自身能力，绝味选择的是特许加盟连锁模式。这样的选择有利绝味与合作伙伴共同努力获得市场份额，但同时也对自身的精细化管理能力提出了很多挑战。对此，绝味重点在两个维度做了应对：
一是利益分配：加盟模式下，绝味选择更大程度的让利于加盟商。因为只有好的利益分配机制，才能充分发挥加盟商的积极性，让更多的加盟商享受到绝味发展的红利，同时公司的发展速度才会更快。
二是精益管理：在标准流程化管理体系之下，绝味负责产品生产和配送，加盟商只需在店内负责销售产品，做好客户服务。与此同时，绝味还充分运用数字化体系和工具来帮助加盟商提高管理能力，比如在巡店、管店、培训、结算等多方面，不断提升加盟商的能力。
虎嗅智库：“数字化”在加盟模式下，会起到怎样的作用？
张丽锋：数字化体系的部署和实施，对加盟模式下，管理颗粒度和运营效率的提升，很有价值。十余年来，绝味也一直在这方面持续投入，我们的经验是一方面要通过数字化体系形成包括产品、服务、定价、支付、会员等多方面统一的品牌管理和呈现。让消费者感知到是终端所有门店都是绝味品牌。不管他进入任何一家绝味门店，都能够享受到同样的服务、价格和权益。
另一方面，要从赋能和便利的角度，来做信息系统的设计和实施。加盟模式对信息系统提出更高的挑战。直营模式下的门店和员工都是强管理。而加盟模式下，加盟合作商会更挑剔，如果总部以强制要求执行的方式来推进工作是很难的。所以，信息系统的设计，就要更符合加盟商的使用习惯，能够对他们的生意起到更大的帮助作用。
虎嗅智库：绝味的前端业务信息系统主要分为哪几类，数字化部署和实施的思路是怎样的？
张丽锋：绝味零售端信息系统主要分为以下三大类：
第一，消费者端，以POS为核心，整合了会员、聚合支付、小程序矩阵、自动分账等七个系统组合成的前端业务综合系统；第二，跟加盟商的关系端，FMS加盟商管理体系，包括跟加盟商的基本信息、分类分级信息、跟公司之间的结算、分账体系等；第三，是门店端的标准化ROS体系，包括装修报修、店员培训、标准操作、门店检核、门店调货、门店整改及各种证照等。
此外，还有供应链端的物流配送、生产、制造、采购端的体系等。绝味是一家高度战略驱动的公司。数字化体系建设的基本原则是规划先行，一般会先做好阶段性的系统规划，接着经历5~6年的建设周期，然后再来一轮新的规划，再接着几年的建设周期，以这种持续前进的方式推进数字化建设。
10-100阶段：布局生态，聚焦中台建设
虎嗅智库：绝味有着数千万的会员基数，基于这些会员数据，都会做些什么？2022年绝味加速营销数字化，具体有哪些举措？
张丽锋：去年绝味加速数字化营销背后是因为我们当时基本完成了数字化基建工作。绝味的数字化基建主要包括以下几个方面：
首先，在业务前端，部署了聚合支付，统一对账分账体系，实现资金不落地。通过聚合支付，把所有的门店款项都统一整合到了公司的监管账户，并做到T+1快速分账，且能提供便捷的数据查询、对账服务。
其次，通过小程序矩阵及会员体系实现了交易数字化。绝味建立起包括支付宝，微信，抖音小程序等在内的小程序矩阵，形成了强大的会员体系，如今绝味的会员已达6000万。
然后，依托于核心中枢系统POS体系，绝味的终端门店也能实现实时、离线交易。即使遭遇断网等意外情况，借助于移动POS，门店也能完成各种卡、券的核销。
正是依托于完善的数字化基建，绝味丰富多元的数字化营销活动才成为可能。
此外，整个数字化基建也是围绕消费者视角的到店、到家业务展开的。到店业务方面，绝味实现了传统到店、私域转化、公域引流全渠道聚合。到家业务中，绝味打通了所有外卖平台和绝味的POS系统，实现了外卖平台的自动接单。
在过去的三年，绝味完成数字化基建的同时，也基本实现交易、营销活动、会员的100% 在线化。如今，绝味所有营销活动已均为线上，消费者只需通过卡券或会员等参与活动，扫一扫领券，或者打开会员的权益中心，领取会员权益，即可进行消费。
虎嗅智库：后端供应链体系和前端零售业务体系之间的前后端对接和协同应该不是件容易的事，在这方面，绝味是怎么做的？
张丽锋：确实有挑战，但绝味数字化实施和部署遵循的原则之一就是，所有系统之间都必须功能集成、数据打通，且要做到使用者对系统的应用无感。
我们的做法是，首先，通过主数据平台进行数据治理，把公司的数据骨架搭建起来；其次，通过数据中台，把各种数据调用的机制建立起来；然后，通过业务中台实现各种复杂的业务需求的整合及分发；最后，以标准接口来做所有系统的集成。2022年，绝味基本上完成了所有系统的集成和打通。
数字化建设启示：小步快跑，长短期结合
虎嗅智库：数据管理体系的顶层设计很重要。关于数字化体系的顶层设计，您认为是否存在一个隐含的逻辑线贯穿其中？
张丽锋：第一，数字化的整体规划，要结合整个企业的发展战略、业务模式特性、管理成熟度及数字化成熟度、管理团队的数字化意识来综合考虑，而数字化的框架模型，一般来说，包括管理数字化、业务数字化、数字生态化三个方面。搭建数字化框架模型时，也要考虑技术和团队的支撑能力。比如绝味内部的数字化组织就大概有创新流程管理、PMO项目管理、数据驱动、研发创新、应用支撑5个团队。
第二，有了框架后，还要进一步确定推进节奏及实施路径。数字化建设一定是个持续推进的过程。在实施中，整体上应要分清轻重缓急。更以业务优先，做到短期和长期结合。长期可以坚守内心，坚持做一些有复杂度、困难度、挑战度很大的项目。与此同时，短期也可以小步快跑，先做一些速赢项目，对真实的业务做出改善，对管理做出提升，让团队看到数字化对业务和管理的实际价值。与此同时，不断提升团队的数字化认知，慢慢形成组织内部的数字化领导力，这样才能更好地推动企业数字化的建设和落地。
虎嗅智库：您刚提到，在数字化建设的过程中，要中、短期相结合，您还记得绝味做过哪些短期项目吗？
张丽锋：以采购系统为例，首先，绝味先快速推出了仅覆盖核心原材料采购流程的1.0版本的采购系统。在这个系统实施过程中，让采购部门逐渐感受到系统应用后给业务带来的便利性。接着进行品类上的延伸，从核心品类延伸到所有品类；
其次，通过系统的不断完善，提升业务自动化水平，减少人工流程。采购工作往往会产生很多采购合同，比如跟财务的结算发票凭证等，这些业务流程都是可以实现自动化生的成。完成了这一步，基本就实现了采购跟财部门跨部门之间的融合；
然后，通过系统实施，不断利用数据改善业务指标。通过数据，分析出业务的一些薄弱点，并输出一些业务管理流程和模式上的改进建议；
就这样，从短期的关键业务环节入手，逐步实现对所有业务的数字化覆盖，最终才能达到降本增效，并提升业务发展的长期数字化目标。
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