职业经理人最烦老板的十大行为：帝王术排第一

前几天我写了一篇文章，分享创始人怎么找到顶级人才，一体两面， 创始人靠自己的人才审美选对顶级人才， 而顶级人才也有自己的人才审美，也在挑选创始人。

 

我每天的工作就是不停地链接顶级人才，然后陪伴着创始人一起用好这些顶级人才。当然也免不了听到这些职业经理人吐槽创始人的一些魔幻行为，这背后应该也藏着职业经理人对创始人的期待吧。我整理了十条，职业经理人眼里的好老板长啥样？

 

（文中的创始人行事风格，千万别对号入座，有则改之，无则加勉呀）

 

 

01

认同顶级人才没有性价比！别总想着"既要马儿跑，又不给马儿草"

 

别因为自己没怎么见过顶级人才，或者给不起钱，就总觉得别人贵得不值，人才市场， 贵的不一定好，但好的一定贵。格局打开，顶级人才都是有着符合市场价值的身价的， 你认不认可人家值多少钱是一回事，你给不给得起是另外一件事，不能混为一谈。不要总想着在顶级人才市场“捡漏”，多花时间想明白你到底找人解决什么问题，这问题的难度有多大，人才的身价和解决问题难度的大小绝对相关。不能一边期待着天降神兵，一边觉得军费太贵。

 

02

老板爱学习公司不一定赚钱，老板会学习公司才赚钱

 

特别怕老板出去学习， 因为只要老板一出去学习，回来就折腾团队，关键是老板还特别爱学习，这个班，那个营，这个私董会，那个商学院，不信你看看，市场上，教人创业的课，快比创业者都多了。其实，大家不是怕老板出去学习，而是怕老板碎片化学习，想一出是一出，今天学阿里，明天学头条，今天学德鲁克，明天学稻盛和夫， 根本不考虑自己公司的商业模式，人才结构，发展阶段，攀比式学习，膝跳式决策。顶级人才一般都是在一个领域深耕且有一整套被验证过的打法，顶级人才不担心老板不会，就怕老板总觉得他们不会。而老板呢，花了大价钱请了专业人才， 却天天把市场上所谓导师的“商业模式”当成自己的“解决方案”，一会转个视频号，一会转个公众号地指导专家工作。"学习意愿人人都可以有，但学习能力却是个高级的能力"，老板爱学习公司不一定赚钱，老板会学习公司才赚钱"。我特别理解创始人的焦虑，每天都逼着自己成长，生怕自己被市场落下了， 但如何系统性地学自己缺少的，商业成功需要的，学到什么程度，怎么验证学好了，这些才是老板们对于学习的思考。学，不在多，而在学和习的一致性，规律性，持续性。

 

03

顶级人才是球星，而不是兄弟

 

很多顶级人才进入创业企业都是去做职业经理人，靠能力换收益的。但创始人总觉得这些人不够有主人翁意识，不够拼命，没有为创始人提供"情绪价值"。创业本来就是个阶段性特征非常明显的事儿，早期的兄弟拼命，不代表后面来的也会拼命，也需要拼命，也是你的兄弟。所以，我总劝创始人，不要把后面加入的人才当兄弟，他没有跟你吃过苦，没有跟你过过事儿，没有经历过低谷，你们更没有过命的交情，兄弟这事，过了创业早期，就不会再有了。既然不能把后来的人才当兄弟，你自然也就不能用对待兄弟的方式对待他们，你不能招之即来挥之即去，一会东一会西，指鼻子骂人发泄然后给个甜枣儿， 你要给予足够的尊重，你们最好的关系就是"相敬如宾，举案齐眉"， 有"宠"更有要求，有爱更有"距离"。

 

04

是坦坦荡荡的君子，而非厚黑满腹的帝王

 

我特别怕碰到那种动不动就说制衡，没俩人也要赛马，明明很年轻却仿佛深谙人性的创始人。他们每天都觉得"总有刁民想害朕"，公司不大，CEO办公室一群人， 然后用秘书指挥高管，好好的PMO机制搞得和东厂似的。顶级人才大多数是过来当职业经理人的，人家也要算ROI的，骗你这点工资对人家来说也不划算， 大多数顶级人才身价保不齐比创始人还高，人图你啥。所以，用人不疑，疑人不用。创始人的安全感是股权给的，是创始人对市场和用户的洞察给的，是不管公司多大都能让自己听得到一线炮火的机制给的。别总瞎担心，功高盖主这事儿，一般发生在你已经成功的时候，你还没成功呢，担心得早了点。

 

05

把人才当资产，而不是当工具

 

嘴上说要人才，实际上要工具，顶级人才都是渴望被认可和欣赏的。你是不是发自内心地欣赏一个人，对方是能感受到的。虽然我们要顶级人才助力我们解决问题，但他们可以解决的问题很多，也可以选择为别人解决问题，为什么在你这里，这才是你要思考的。让顶级人才感受到一样地给钱，不一样的心境，你才有可能最大限度在同等条件下，比你的对手更有可能赢得这个人才。尊重人才对于企业创造的价值，也更有能力发现，总结，反馈，认可。人才是资产，不是工具。工具越用越旧，资产越理越升值。

 

06

有耐心，不习惯性反驳，懂得倾听

 

有的创始人，嘴上说开放兼听 ，其实你说的建议，他一个都不采纳，只相信自己。缺乏耐心，人家刚表达一点不一致的观点就被打断，有时候可能就是切入视角不同，其实是一回事。习惯性反驳，或者无意识反驳会让我们错过了看到全貌的机会，错过了情绪背后的真问题。而这样的事情发生几次，顶级人才就明白了，你是真自负假开放， 人家就不说话了，以后你说啥是啥， 常此下去，恶性循环， 你觉得你花钱请了个"假高管"， 他觉得你都想明白了要我干嘛， 然后分手收场。创始人可以自信，但不能自负，可以骄傲，但不能傲慢。

 

07

让顶级人才参与决策

 

在创业公司做职业经理人和在成熟型公司做职业经理人最大的区别是什么？就是"可以参与决策"。对于创业公司，每天都有很多生死决策，而如果创始人分不清什么决策可以让高管来做，什么决策由自己来做， 就容易出现非专业管理专业， 花大价钱请来的高管就是让他们做专业决策的， 如果创始人把专业决策都做了，要这些高管干什么。反之，如果我们大撒手，把公司关键决策都给了这些职业经理人练手（因为大部分职业经理人在来自成熟型企业，缺少决策的能力和勇气），会让公司陷入风险，这也是为啥一个高管搞垮一家公司的现象屡见不鲜。所以，如何设置决策机制，如何让高管积极，有序，可控地参与战略，策略，创新，决策，这是创始人的课题。

 

08

用挑战的任务和环境，激励顶级人才的成长，而非升职加薪

 

顶级人才在创业公司也是需要发展和成长的，但创业公司一共就几个层级，可能再上一层就是创始人了，还怎么提拔？我看到很多创业公司，人不多， CXO不少，总裁副总裁更是一大堆，100人不到，都有P10了，很多title都要不够用了，就快做事业部了。有时候你觉得可笑的事情，他就真实发生了， 是因为很多创始人有路径依赖，觉得对人才的提拔和认可只有升职加薪这一招，直到升无可生，加无可加。这时候应该换种思路， 因为顶级人才真正在意的并不是title和薪水， 而是挑战和成就。不断地让顶级人才接受新的业绩挑战，面对更为复杂的市场竞争，承担更为重要的决策，和你一起参与创新，甚至鼓励他出走创业成为你的生态企业，而你从他的老板成为他的投资人，这都是对他的认可和激励。

 

09

战略上笃定，战术上灵活

 

顶级人才的加入通常都是战略动作，需要耐心，时间和坚持才能最大限度发挥价值，而这时候考验创始人的战略定力。一些创始人，战略上过于多变，战术上又总相信"一招鲜"  ，战略上过于摇摆，战术上缺少对市场的灵活应对， 而顶级人才在这样的反复折腾下，最终很难拿到好结果，最终双输。没想清楚战略前，至少阶段性战略目标不清晰前，不要引进顶级人才。

 

10

别装逼，真诚是最有力量的领导力

 

有那么一句话，高端的食材往往不需要任何烹饪。面对顶级人才，很多创始人担心自己不够完美，不会管理，不懂领导，怕露怯，只能拧巴着，端着，装着。但谁都有第一次当创始人的时候， 谁也都不是万能的。顶级人才见过优秀的创始人很多，你装，他们更会装，大家就变成了演员。真正牛逼的领导力和你上没上过商学院无关，和你懂多少专业知识无关， 和你挣过多少钱也无关，真正牛逼的领导力，和你为什么做这件事有关，和你能否感染别人有关，是否能把你的梦想传递给别人有关，和你是谁有关， 和你敢不敢面对自己是谁有关。

在顶级人才眼中，牛逼的创始人，就像《小王子》的名言：“如果你想造一艘船,你先要做的不是催促人们去收集木材，也不是忙着分配工作和发布命令，而是激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”

 

顶级的创始人就是能激发顶级人才开启对浩瀚大海向往的人。