创始人越勤奋，公司越危险

有个创始人朋友夜里找我咨询：

 

说他太忙了，每天时间不够用，自己是公司里起得最早的，晚上是睡得最晚的，但是事情依然忙不完。媳妇说的旅行，没时间去。和好几个核心团队约的饭，没时间吃。总想着打完这场战，好好聚一聚，但一忙起来，就忙个不停。

 

我一问：你公司战略清晰吗？战略目标明确吗？解码过吗？推演过吗？每个人知道自己要做啥吗？团队能把你的战略变成成果吗？

 

他只有模糊的回答，说还得再想想。

 

之所以这么忙，是他因为啥事都管，是个“救火队员”，小到文章的标点符号，大到和客户的会议，大事小事，都亲自参与。总觉得离开他，这个公司分分钟运转不了。

 

公司里的高管很困惑，哪怕一个小的决策，从申请到审批，几天就过去了。员工更是很倦态，没人提啥创新建议。全是这个朋友的“一言堂”，他说啥，伙伴们干啥，他不说，大家都歇下了。

 

创始人啥都管，一刻都不敢松懈。

 

在我遇见的创始人当中，还有一类朋友，每天不是在沙漠徒步，就是在寺庙禅修，要不就是热衷于赶场各种活动作为嘉宾发言，把公司经营委托给合伙人，自己完全放手不管了，美其名曰做个精神领袖。

 

过了一段时间想回公司过问点事，忽然发现自己被“边缘了”，公司的老人都不见了，各个业务都换成了合伙人的“心腹”，新老客户也都非常依赖合伙人，公司有自己没自己没啥区别，自己顶多“挂个名”，但悲催的是自己此时还没想当“董事长”。但这还算好的。

 

创业公司风险大，波动多，有些时候你所托非人，几个项目没做好，公司就得亏损一大笔，损兵折将好几个。等自己再想好好经营，发现对手早就完成关键融资，招兵买马，捷报频传了。

 

创始人啥都不管，想管的时候来不及。

 

很多创始人自我管理，完全按照自己的喜好来，要么管得太紧，在自己擅长的地方，没有充分授权，在自己不擅长的地方，又懒得管理。要么管得太松，完全交给核心团队去管理，结果好坏只能由核心团队去做，运气成分太大。

 

我作为很多创始人人才力成长的陪跑者，每天都沉浸式陪着创始人，突破增长，做对人才决策，我发现顶级创始人的自我管理是非常目的性且高效的。

 

01

时间都去哪了，要么浪费要么增值

 

作为创始人，你得知道你每天时间花在哪里了？

 

创始人的时间是最稀缺的资源，投资人，合伙人，核心团队，客户，家人，朋友等很多人都需要你的时间，都会分走你的时间。

 

你要看看你的时间每天都花在哪些部分，每个部分的时间占比是多少，哪些时间能给公司带来巨大的成果，哪些时间被浪费，你能快速地说出自己的时间大部分都花在哪里了吗？

 

很多事看似有意义，实则是浪费时间。花时间辅导错的人，花时间赶场吹牛逼，花时间开冗长且毫无效率和结果的会议，花时间做你下属应该做的事儿。

 

很多事情看似在浪费，实则是自我补给。与精挑细选的团队在设计过的环节下做看似无厘头的脑暴（集体智慧的涌现），与高质量的人喝咖啡“闲聊天”，在高铁上美美地睡一觉（就像我现在一样，在去往武汉的高铁上码字）。

 

我每天可分配的工作时间只用在见两种人，创始人还有顶级人才，为了让时间更高效，我们会在私董会上，分享会上，午餐饭局上，直播对谈中，家里聚会等很多场景中深度交流，完成高效链接。见面场景在哪里不重要，对谈对象的质量很重要。

 

02

20%关键事情，决定80%的成果

 

找到20%关键事情，今年你最重要的目标是啥？哪件事做好了，能带来巨大的贡献？哪些事情，非你不可？

 

每天的时间里，优先完成这20%关键事情，其他事情都往后放一放。

 

我最核心的工作就是链接顶级人才，80%时间花在构建有价值和意义的人脉上。

我会把人脉分成价值人脉，高潜人脉和其他人脉。

 

价值人脉，包括客户，创始人，上下游的合作伙伴，被验证过且活跃在一线的一号位，垂直领域的专家导师。

 

高潜人脉包括上升期的 90 后高管，95 后创业者，98后的优质职场人。

 

我会把用在链接人脉上的时间， 80%的时间分给价值人脉，15%的时间给到潜在价值人脉，5%的时间给其他人脉。

 

看似非常功利的人脉管理，但却让时间的效率和质量高得一逼。

 

在你的创始人工作中，你的 80%时间投入在哪里，决定了你的企业增长速度和增长质量。

 

我的观点是，80%的时间投入在你业务成功的核心驱动力上面，或者你的北极星指标上面，你会发现，其实真正关于事儿的事儿没多少，大部分都是关于人的，人对事儿对，人通事儿通。

 

03

卷在提升选择的效率和质量，忙在寻找“有杠杆”的决策

 

创始人的时间花在哪里，成果就在那里。一定要花在能给公司带来巨大成果的地方。

 

创业企业取得增长的核心是：战略目标足够清晰，人才能力高度适配。

 

你要花时间，和核心团队制定好战略目标，你创造了哪些稀缺的价值，今年要拿什么成果，如何拿到成果。

 

如果你自己方向摇摆不定，既要又要，几十个人的团队搞十几个方向，还内部赛马，团队疲惫不堪，你也看不到成果在哪。

 

战略足够明确，目标足够清晰，推演足够到位，团队才能指哪打哪。不然就是盲人摸象，找不到关键部位。

 

昨天我见了一位我的好朋友， 35 岁做到了一家顶级互联网公司的业务一号位，即将进入创始人减一了，那位创始人绝对是一位顶级创始人。

 

我问他如果让他复盘他过去几年火箭式发展，他认为哪些事情可以再做得有效率一些？

 

他说，那就是对“人”的决策应该再早，再高效，再勇敢一些。

 

他说，应该在刚刚有了减二层团队的时候就把 80%的精力放在人的决策上而非事儿的决策上，而不是到他已经有了减三，减四层再去考虑人的问题。

 

因为，当你只有减一层的时候，你可以把精力放在事儿上面，可一旦当你开始有减二层，你就会发现，再把精力放在事儿上面就会降低工作效率，一插到底的行为同时还会打击减一层的积极性和担当。而把精力放在人上面就可以有充足的时间去思考，争取谁，发展谁，用好谁，放弃谁，通过“人”解决事儿。

 

创始人一共就两件事，选择对的人，干好对的事。要卷就卷在如何让我们提升选择的效率和质量，要忙就忙在如何做有杠杆效益的决策。

 

目标清晰，团队适配，创始人归位，公司才能走在良性增长的路上。