2007年6月，在美国旧金山，马克‧平卡斯（Mark Pincus）与五位合作人共同创办了社交游戏公司Zynga。8年过去，在位于第八大道699号的Zynga总部，经历过股价暴跌、两轮大幅裁员、高层动荡之后，重新回归的平卡斯站在熟悉的办公室里，不知心里是何感受。
社交游戏帝国的崛起
成立之初，Zynga抓住了社交平台兴起的时机，利用玩家与好友之间的互动进行病毒式传播。Zynga与Facebook建立起紧密纽带，享受其他游戏开发商所没有的特权。此外，当时Facebook平台上用户的获取成本非常低廉，几乎1美分就能买到一个用户，再辅以强大的交叉推广系统，Zynga积累了大量的用户，也为随后的马太效应奠定了基础。
《City Ville》、《Farm Ville》、《Empires & Allies》、《Zynga Poker》……鼎盛时期，Facebook游戏平台前10名中Zynga游戏占据了9个席位，其王牌产品《Farm Ville》月活跃用户数更是达到了前所未有的高度——8300万。在陆续收购了YoVille、Serious Business和My Mini Life三家美国本土企业之后，Zynga很快开启了全球化扩张的征程，先后在印度、中国、日本三个国家建立了海外分公司。
Zynga成功的另一个关键，在于其拥有一套完整的数据分析系统，包括数据仓库、A/B测试工具和数据分析方法，能够随时根据用户反馈对游戏进行调整。这套举世闻名的系统最初由出身Google的创始团队搭建，并在与Facebook的合作中不断得到完善。
此外，除了出身不凡的领导人团队，处于上升期的Zynga在人才招聘上非常看重学历和背景，其优渥的待遇也吸引了大批高质量人才的自发投奔。各个领域的精英都汇集于此，思想交流摩擦出的火花自然也是惊人的。
错失转型移动游戏的良机
接下来的2011年对Zynga而言还算顺畅，尽管Q3其1250万美元的净收入同比下降了50%，日活跃用户与月平均活跃用户数量也都开始减少。12月16日，Zynga成功在纳斯达克上市，10亿美元的融资金额使其成为继Google上市以来美国最大的一笔互联网公司IPO交易。然而上市首日其股价就惨遭破发跌落5%，也因此遭到来自《福布斯》杂志等美国主流媒体的质疑。
在忙于构筑社交游戏帝国的同时，Zynga错失了移动游戏即将兴起的讯号。社交网络用户大规模转向移动端产品，面对突然崛起的移动端竞争对手，Zynga的反应显得非常迟钝。
它尝试着将现有的页游移植到移动平台，这其实是一个非常正常的思路，但他们选择了错误的方式——用Flash强行移植。游戏在移动端与PC网页端的操作方式之间的巨大差异，导致移植后用户体验变得极差，反而有悖于挽留用户的初衷。
据曾在Zynga旧金山总部任职多年的Ω君回忆，2012年初的Zynga盲目夸大了社交性与病毒式传播的作用，仍旧坚持老一套的社交游戏模式：
“当时的Zynga确实看到了移动游戏市场崛起在即，因此决定从社交转向社交＋移动。但这一观点其实是错误的，不应该是社交＋移动，而是移动＋社交，以移动游戏的概念为本。”
与PC网页端不同，Zynga此前赖以生存的病毒渠道优势在手机端上已不复存在，手机上利用Facebook邀请的效率是极低的。即使是同时期迅速崛起的竞争对手King，其大部分玩家也并不是来自病毒渠道，而是直接购买获得。
然而当时移动游戏用户的获取成本也随着市场的爆发而水涨船高，远高于Zynga发家之初Facebook平台上的用户获取成本，对于曾经尝过廉价用户甜头的Zynga来说，这笔巨额开支是难以接受的。
经历过外部市场环境的变化与竞品的冲击，Zynga内部才终于在反复的争论过后达成一个共识：对于移动游戏而言，最核心的是游戏体验，而非社交性。
但这个至关重要的观念转变来得太晚了，这时的Zynga已经错过了向移动游戏转型的最佳时机。
内忧外患的双重夹击
2012年见证了Zynga的跌落，一连串的悲剧轮番上演。投资者抛售股票导致Zynga的市值蒸发了约100亿美元，大量花重金聘请的公司高管、创造性人才相继离职。更严重的是，大量的玩家也远离了Zynga，Q2财报显示，日活跃玩家数量同比下降了16%。
Zynga一直以来引以为豪的数据分析系统也在这一阶段暴露出严重的副作用。Zynga北京的前员工α君向记者介绍，这套分析系统不仅可以在运营过程中反馈问题，其厉害之处更在于可以在游戏立项之初就预测游戏的DAU、收入。因此在Zynga，新游戏的立项必须提交缜密的预测报告，这就严重制约了创新精神，毕竟完全原创的玩法是找不到历史数据支撑的。
“在这套方法论的束缚下，Zynga的产品在不断迭代的过程中一定会出现同质化的现象，对用户的吸引力也必然会下降，我们称之为乳酸效应。但是Zynga的方法论又不支持新的品类创新，就这样陷入了一个死循环。”
于是，移动端游戏开发比不过借东风而起的Supercell、King等后起之秀，原有的PC端社交游戏体系也江河日下，Zynga就这样陷入了“大船难调头”的两难境地。
2012年8月，Zynga以1.8亿美金的高价并购了大热手游《Draw Something》的开发商OMGPOP，这笔看似败笔的交易实属两难抉择下的无奈之举，最终招致投资人诟病与大量负面报道，Zynga的股价也因此一路狂跌至2美元。更加雪上加霜的是，年末Facebook大幅更改了与Zynga之间的合作协议，此前亲密无间的特殊关系最终不欢而散。
社交游戏大势已去，移动游戏严重落后，一路跌跌撞撞的Zynga艰难地熬到了2013年6月，在全球范围内解雇了520名员工（占员工总人数18%），并关闭了位于洛杉矶、纽约和达拉斯等地的工作室，包括以1.8亿美元收购回来却并无任何建树的OMGPOP。
终归徒劳的最后挣扎
为了及时抑制颓势，2013年7月初，Zynga任命此前微软Xbox业务负责人唐·马特里克（Don Mattrick）为新任CEO，公司创始人马克•平卡斯逐渐退居幕后。马特里克上任后对公司最高决策层进行了大幅调整，清洗了包括前游戏副总裁纳森•艾特（Nathan Etter）、前首席运营官克莱夫•唐尼（Clive Downie）在内的多名高管，高层的频繁变动又引发了进一步的人才流失。
不幸的是，曾带领Xbox业务扭亏为盈的马特里克似乎对移动游戏的流行趋势并不敏感。此后Zynga接连推出了《NFL大对决：橄榄球经理》、《Hit It Rich》、《兔八哥跑酷》、《Words With Friends》等多款移动游戏，覆盖模拟经营、跑酷、博彩、社交等各式类型，却无一能在收入上实现突破。
2014全年，Zynga的净亏损高达14.11亿元。为了应对沉重的资金压力，今年2月，Zynga宣布关闭中国分公司，原Zynga中国71名员工全部遭到解雇。而在中国之外，Zynga印度团队的境况同样糟糕，他们处于更下游的位置，基本只负责一些走下坡路的游戏的后期运营。
曾经属于Zynga中国团队的β君向记者介绍，Zynga总部对于海外公司的最初定位就是主要负责海外游戏本地化，后期才转向海外游戏开发。
“当时中国团队主要做的事情就是调整准备进入中国的页游产品，基本没有为中国本土做过游戏。我们自己私下感觉中国团队一直承担着总部内包的角色。但也不能怨总部，因为我们没有一个人敢站出来承担风险，坚持我们的态度和想法，努力去让总部信服。”
出身Zynga总部的Ω君则提供了不同的视角。在他看来，Zynga在全球化上的问题在于目光不太长远，决策时仍以美国市场为主。
“更何况到了后期，美国市场严重着火，Zynga忙着救火，海外自然也无暇顾及了。”
对于Zynga在中国遭遇的失败，一位资深的美国游戏行业从业者向记者表达了他的看法。在他看来，以Zynga为代表的一系列海外游戏大厂之所以折戟中国，根本问题在于它们始终执着于解决一些根本不存在的问题，反而忽视了脚下巨大的鸿沟——中西游戏文化之间的差异，那些在西方市场火爆的IP、玩法、付费模式，对于中国玩家而言可能毫无吸引力。
4月9日，马特里克最终带着败绩离开了Zynga，创始人马克•平卡斯回归。不到一个月之后，就在上周，Zynga再一次宣布裁员18%，并关闭自建的数据中心，重新使用亚马逊的云计算服务以缩减成本。与此同时，2015年Q1财报显示Zynga Q1净亏损4650万美元，而这已是Zynga连续出现净亏损的第八个季度了。
Zynga目前的境遇，并非某个人或某个决策的失误所致。这更像是一场内部的博弈，全球战略放权还是放弃的博弈，方法论固守还是改革的博弈。如今的Zynga，只能一次次忍痛割去辅翼、缩小身躯，以求得更多的生存空间，然而无力扭转局势。或许在它看来，这一切都是“世界”的错。