虎嗅注：本文是经纬创投向e袋洗的创始人张荣耀的约稿，原文标题为《搞定1亿美金融资后，我复盘出的七条经验》。张荣耀创业25年，从传统到洗衣做到几乎上市，到重新融资1亿美金转型互联网产品e袋洗，张荣耀曾在被采访时：“我曾经在黑暗中撞得头破血流，很苦闷绝望，我的坚持来自于始终心怀希望。”25年创业的坚持和转型，张荣耀总结了7条转型互联网的经验，内容从转型的战略到具体团队管理、融资过程中所需要注意的细节。情怀之余，更多是踏实总结的经验。
今天是10月18号（注：本文成稿于10月18日），也是我做洗衣服务25周年的纪念日。受经纬之邀，写一篇“创始人曰”的约稿。
陆陆续续5次起草，5次停顿，我不知道一个仍在路上的人，如何才写出一篇让大家都觉得有价值的文章。无论是在各地的分享，还是在公司内部的会议，我一向关注听众的感受，而不是想要借机做广告。
创业25年里，当别人都在倒卖批文、炒股票、炒房地产、炒资源，我一直只专注一件事情：研究如何把衣服洗得更好，如何让用户更加满意。和我同年龄段的人，现在几乎都是在高尔夫球场上，而我还在路上求索。
经验一：传统行业转型，找到“撬动地球”的杠杆
为什么移动互联网让和我同年龄段的企业家们那么焦虑？为什么移动互联网比PC互联网对传统行业的冲击更大？为什么O2O在美国在香港和在中国有那么多的不一样？O2O到底有没有泡沫？
我是许小年教授的拥泵，也是李善友教授的同学和粉丝，小年教授说美国没有互联网思维和互联网金融，善友教授说互联网思维将会颠覆所有行业，他认为华为正在走向死亡。
我参与过很多移动互联网的论坛，也参与过很多传统行业的论坛，我个人的转型就像科学实验那样，虽然时间和难度上都远超了预期，但一步一步地还是基本都实现了，从这方面讲我觉得传统企业的转型并不特别难。
但我和移动互联网的年轻人在一起时，发现他们觉得世界本应就是这样，世界就是他们的。经过这一年多时间的摸索和了解很多传统企业的实践后，我又想说转型太难了，红旗是革命鲜血染成的，生在和平时代的人无法感受到战争的艰难。
85后、90后无法真切地感受到传统企业家远离用户已经很久了，那时候的企业家想的是销售额和财务报表，虽然口中说用户，但实际上都卷入了资源、房地产、金融的洪流，就像种树是为了更好的生态环境和老百姓的健康，不能仅仅为了“绿色”而把电线杆都刷上绿漆。
中国的政治、社会、经济、商业环境、家庭环境都和西方有着基础性的本质差异，但在移动互联网时代，不存在所谓的中国特色。如果你想做移动互联网而不是传统线下，那你公司的价值观和文化应是大致相同的。移动互联网公司一定都是为世界各民族创造价值的，是为促进社会的公平公正和提高社会效率而努力的。就像特斯拉、苹果、Uber那样，世界上各个国家的人民都喜欢用。
2000年3月份的时候，荣昌伊尔萨的连锁店达到了100多家，高盛就想来投资我们，但发现我们是一个重资产、远离用户、现金流不集中、劳动力成本不断上涨、与房东供应商没有博弈能力的行业，缺少核心竞争力和可持续发展能力。
2000年和新浪合作的网上洗衣让我发现这个行业最大的优势在于用户的基数和使用频次，我们的聚焦点应该从加盟商客户转移到用户。于是我2002年去读了中欧商学院，课堂上就把我的问题全都抛出来和大家一起讨论，在老师和同学们的帮助下，我在2004年推出了一带四和联网卡（荣昌公司在其旗下两大品牌荣昌和伊尔萨所有门店通用的“联网卡”IC储值卡）的模式。
记得那个时候，我把公司所有的高管都集中到北京的郊区进行宣导，还在一个北京五星级的大厦开了个很大的新闻发布会，这在当时的洗衣业是没有过的，我就想告诉团队这将是一个基因的转变，尽管那时候很少有高管明白我到底要做什么。
正是联网卡这个商业模式把原来的五、六座大山全都和平化解了，但在之后的10年里，充满艰难，也充满诱惑，我自己身心疲惫，公司的短期收益也大受影响。原本以为两三年就可以调整结束，没想到却用了10年，期间经历了多次生死。那10年，公司总部变成了一个卖联网卡和关注用户满意度的地方，对加盟商也进行严格的动态考核。
经验二：明确移动互联网产品设计的三个要素
PC互联网颠覆了制造业和零售业，而移动互联网的到来，也一定会颠覆传统服务行业。移动互联网的产品设计，需要把便宜、方便、好玩有趣等三个要素都考虑在内，联网卡还只是PC互联网时代的产品，无法解决场景支付和配送的问题。
我考察过40多个国家的洗衣服务行业，国外有按磅洗衣的，但在国内这样又无法解决衣服的取送问题，所以觉得重量不行，那就按照体积，于是就有了e袋洗的模式。
PC互联网是科技，移动互联网是价值观；PC互联网是科幻片，移动互联网是动画片。移动互联网的核心是开放、透明、平等、用户至上、市场经济思维，而PC互联网更多的是把线下放到线上，只是一个工具，所以很多PC互联网的人都还停留在传统的思维方式上。
移动互联网对国家、社会、家庭、个人都有着重大的影响，天津爆炸事件，我们能看到大众的声音达到了前所未有的高度，图片、视频，人们以各种形式在关注这个社会，每个人都可以用手机拍下并发出来。所以说移动互联网时代是信息时代，每个人都是麦克风，可以随时随地发声，移动互联网的服务性企业，离用户都更近，进出都更自由。
大家都在关注用户，是因为移动互联网公司的估值可以从用户数量和使用粘性上找到溢价。政府政策、人口政策和移动互联网，这个时代的三个特征将使得今天的中国发生天翻地覆的变化，而这个变化将会对各个领域从灵魂深处到肌体再到各个组织都有特别大的冲击。
经验三：转型最需要时间上的提前
面对这样的冲击，我感受最深的一点是转型最需要时间上的提前，车要掉头，最重要的是时间上的预判和准备，不能等到悬岩边上才掉头。
美国没有国有银行，政府也没有那么多存款，德国房价每年涨幅才2%~3%，改革开放二三十年来中国经济的快速发展是靠劳苦大众那微薄的没有社保的工资挣来的，不是靠出售960万平方公里土地上的资源换来的。
作为一个企业创始人，企业家精神应该是为用户创造价值，促进社会的公平公正，改变世界，而不是冲着自己的利益，只盯着短期的财务报表。如果你的团队全都是跑资源跑政府关系的，那你的价值观和团队就无法匹配新的移动互联网时代。
针对移动互联网时代，我们应该用开放、透明、用户至上的价值观去统筹规划自己的产品设计、股东结构、团队打造和绩效考核。我曾经和Google亚太区的总裁互动，他和我讲到创新的三个要素：第一个是灵感，创新要经得起朝代的更迭和历史的变迁；第二个是要高度关注个体的人性；第三个是在前两个基础上进行10倍的效率改造，要么成本是原来的十分之一，要是效益提高10倍。
经验四：透明治理，共享梦想
我曾经有幸参加腾讯投资系统的年度会议，在两天的会议时间里，腾讯创始人马化腾全程参与了两天的小组讨论，只讲了不到10分钟的话，而这10分钟里还都充满了感激，其余时间都在11个小组中的某个组里讨论。
这就让所有投资系统中的CEO们都觉得每个人都是平等的，信息是透明的，让每个CEO都感到自己有不受干预的决策权。我们要让公司所有的管理方，股东、董事会、团队、员工、合作伙伴、小e管家、用户都透明地参与到我们的梦想中来。
未来的世界，要么出行，要么不出行，不出行的邻里互助共享经济就由我们来完成。希望信息的充分披露能让我们所有的关联方都成为列车的发动机而不仅仅是列车上的乘客，他们知道公司要做的事情，公司的梦想就是他们的梦想。
经验五：关注天使和A轮投资人的价值观
那如何实现邻里互助共享服务的梦想？公司治理是首要，而公司治理结构的关键点在于股东结构。
我拒绝了很多传统企业投资人的投资好意，因为我希望那些有透明、用户至上价值观的投资人来投资我们，引领我们，所以在初期接受了腾讯的投资。
紧接着我们觉得投资公司中用户思维最强烈的，逼格最高的，所以又接受了经纬的投资。从0到1是个怀孕生孩子的过程，很不容易，但从1到N则更加艰难。为了充分满足我们的用户需求，我们需要实时的技术，于是又吸收了百度的投资。我们希望像Uber那样，通过技术来满足世界上所有用户的需要。
经验六：企业大了，相信制度而不是人
大家都在关注85后90后，我发现这个词和O2O这个概念在中美两国都有很大的不同。美国硅谷的很多创业者都是40岁左右，O2O也没有那么火爆，但在中国不一样，我认为这是客观的。
中国现在的中年人在过去的15年里，有着太多的诱惑，也走了太多的捷径，一直远离用户，用户思维确实有很大问题的。但85后、90后就不一样，使他们用不着为了生存而宁可失去尊严，不愿意委屈地活着，这种精神是美国一直就具备的，但我们不是，这也正是移动互联网所需要的。
所以我请百度来的陆文勇同学来做我们的CEO，是经过慎重考虑才决策的。虽然只是几个小时的事情，但实际上是经过我多年思索，在人海之中搜索多年的结果。团队找到后，我一直觉得对用户也好，对员工也好，对团队也好，参与感的核心是决策权，而不是领导讲话，下面鼓掌。
所以我没有让文勇像他当初预期的那样做移动电商负责人或者副总裁，而是直接当CEO，且在他担当起这个角色后，我是全权授权。在我25年的创业历史上，财务、人事、采购三个部门没有我家里的任何一个亲戚，哪怕是个体户时代，因为我骨子里就认为公司是大家的，大家没必要去上班太谨慎，太纠结，所以我都不是特别喜欢授权这个词，因为权力本来就是大家的，公司本身就是大家的。
一个人有没有归属感，完全取决于他在这个组织里有没有说话的分量和决策权。所以要保证信息上下的通畅，需要尽可能地披露。美国如何对付中国，都可以在电视上畅所欲言地PK，没什么可保密的，而保守秘密最好的办法则是没有秘密，秘密越多就越会滋生小集体。
用信息不对称去管理，是与这个时代相背离的，移动互联网需要的是扁平化的团队，但扁平化并不等于没有等级，等级实际上是一种责任的大小，信息的披露和决策的平等才是保证扁平化的关键。
信息的披露不仅是上级对下级的披露，更重要的是下级对上级的披露，充分公开，不能欺瞒。任何层级随时都可以就某个事情发表自己的观点，指导思想只有一条，就是如何让用户满意。
经验七：将资源倾斜往最重要的部门
那在公司中，到底谁的权利最大？股东？董事长？CEO？具体部门负责人？e袋洗一直都在倡导用户最重要，那么谁离用户最近，谁的权力就最大。
离用户最近的是我们的小e管家，所以公司所有的资源要素和权力都要向小e管家倾斜。凡是预算中有要用到小e管家的，哪怕有瑕疵，只要不涉及到小e管家本身的人品问题，我们一概都给予支持。最近几个月的时间里，我们陆续对小e管家的权限、福利和意外紧急应付方案等都新出了很多政策，我们希望今年年底能有10万个小e管家，明年则能达到百万。
这是一个最好的时代，5000年来从来没有过今天这样，下级说了算，而不是上级领导。改革开放也是领导安排的，但这次是百姓自发的，是由科技推动的。
移动互联网最关键的是庞大的用户数、频次和联系，而用户数最关键的是语言，能和英文相媲美的就只有中文。西方人爱走向自然，有话直说，而我们的文化习惯和政策环境使得我们在网上的联系远超过他们。再加上现在的85后全都是移动互联网的原住民，所以O2O和C2C只要能保证需求供给两方都充分，它将会给用户、社会和国家带来高度的幸福感和满意度，同时也会给企业带来巨大的商业价值。
所以我觉得原创的O2O不仅没有泡沫，估值还太低。拿我来说，我是25年只做了洗衣服务这一件事，机会成本巨大。但在全国完全和e袋洗名字一样的公司就有24家，模仿我们商业模式的就有上千家。过去在外地某个城市模仿我们荣昌伊尔萨开店的，知识产权的打击到不了那个角落，所以那个时候模仿是能赚钱的。但我想对这些模仿者说：“你们再像过去那样抄袭模仿，就太愚蠢了。”
移动互联网是个为了满足用户而巨额烧钱的游戏，你们作为一个模仿者，即使拿到了投资，也无法走得更远。感谢你们为我们给当地的用户普及了移动的消费意识。
每个社区用户都知道有几个洗衣店、美容店、美发店、餐馆、超市在推销办理储值卡，所有传统服务业都在做金融，都在指望储值卡、炒房子和高利贷来赚取利润，而不是为用户提供贴心的服务，都在拉新客，而不是维护老用户。
因为这些传统企业的投机，不安本分地挂羊头卖狗肉，他们80%的市场将会拱手让给我们。而西方和香港的服务业是很完善的，在加拿大商务部官网首页上都写着不允许商家卖储值卡，所以O2O在西方和香港，都只是在抢80%之外的那20%的用户满意度，是个增量，而不是颠覆和替代。移动互联网的团队应该百倍地关注用户体验，时刻聚焦用户，放低自己，最好团队的基因就是服务他人。
e袋洗的一亿美金我们没有拿一分钱去买豪车和租五星级写字楼，都是拿去给了我们一线的小e和用户。我和文勇的办公室也都只有几平米，大门一向都是敞开的，没有一把锁。我们所有高管的出差，都没有相互接送一说。除了一辆常年为用户服务的特斯拉，公司没有一辆轿车。
我们需要时刻关注用户，绞尽脑汁地用价值观、公司治理、绩效考核和科技手段满足用户的极致需求，日夜兼程，加快步伐，去完成我们邻里共享的梦想，我们有信心让世界级服务型企业诞生在中国。
要实现这个梦想，需要的不是老板、企业家和领导的日理万机，而是把舞台共享给所有关联方，是钱权名利的共享，而不是刻意制造人与人之间的冲突和矛盾。让股东、董事、高管、员工、小e管家和我们的用户都有参与感和决策感，让关联方真正体验到舞台共享的成就感才是我们所必须的。
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