本文来自微信公众号：道是无（ID：daoshiwubiji），作者：张德春（任职于蚂蚁财富，前公募基金电商总监，专研互联网+金融逾15年），本文首发于2021年2月4日，为遵循原文场景，未将内文时间和具体情况做调整，头图来自：视觉中国
上一篇《大厂没有方法论（上）》，梳理了产品方案思考和选择的基本逻辑，没看够的可以点击链接回看。本篇为下篇，会结合张小龙的分享内容和我自己的工作历程与思考，和你一起寻找“灵魂三问”中剩下两个问题的答案：
如何做好一个互联网产品？
如何成为一名优秀的产品经理？
一、怎么才能做好一个互联网产品？
这一部分，重点在于梳理对于产品经理来说，要做好一个互联网产品，最重要的几项核心技能：拆解基本元素、用系统工作、用户场景推演，以及代表产品经理领导力的标志性技能——如何说圆一个故事。
简单来看，就是拆得开来、理得清、装得上，最后，还得能卖得出。
1. “寻找基本元素，即这种表情必须是底层基础的”
表情是表达方式中的一个基本元素。
说到表达方式的基本元素，这让我想起拍一拍。很多人会不喜欢被拍，还有很多人因为误触而拍错了人很尴尬。但仍然有1.2亿人设置了拍一拍的尾巴，每天几千万人在用拍一拍。拍一拍也是表达的一种基本元素，并且不同于其他所有方式，它是模拟人类的现实生活中的行为动作，用最简单的一个身体动作来完成了一次信息传递。
有次内部开会我开玩笑说，未来人们的生活会越来越线上化，人们会怀念这种古老的人和人之间的交互方式的。
启发：拆解，是理解一件事物、设计一个产品的最基本思路。
马斯克曾在多个场合阐述过第一性原理的方法，归纳起来其实就是3个步骤：
拆解到最基础的要素；
追溯到最源头的原因；
重构系统的本来面目。
看起来是不是跟“把大象放进冰箱的三个步骤”一样，简单到不可思议？——事实上就是这么简单，但在日常的产品工作中，大家往往会用经验、类比、直觉等方式替代最基础的方法，一场会下来争论好几个小时而没有任何进展。
其实拆解和溯源，在不同的业务领域都挺适用的：
对微信这样的社交产品来说，它需要抓到表达中的基本元素：文字、语音、表情都在其列。
对互联网理财产品来说，需要抓住风险、收益率、流动性（期限）这几个基本元素。搞懂了这些，无论是高流动性产品、权益类产品、固收类产品，你在了解业务和产品设计时都不会偏离主线。
对信贷产品来说，最核心的是要抽象出来金额、利率、期限三个基本要素，在此基础上，再去考虑如何结合贷款对象、产品类型、资金用途进行产品设计和服务。
对用户来说，三个基本的金融需求是投资、融资和支付，对应的，商业银行的三个基本业务就是存、贷、汇。
无论你是做产品还是运营，搞懂并掌握了自己业务的基本元素，结合具体的实践不断积累数据和认知，一定会让你的工作事半功倍。
有关基本元素，万维钢在《万万没想到：用理工科的思维理解世界》一书中，提到了一个很有意思的例子：桥段网站 TV Tropes（tvtropes.org）。
桥段（tropes），是剧情的基本粒子，也是 TV Tropes 的基本单位。
比如你想在一部动作电影里来一段追逐戏，TV Tropes 会告诉你追逐戏一共有57种不同的桥段可供选择。如果被追的这个人比较笨，一个办法是让他往高处，比如说往楼顶上跑，这样的结果就是他会被陷在那里，《金刚》中就用这个办法。
如果被追的这个人很聪明，就必须给他一点难度，比如说他想消失在人群中可是身上穿着某种显眼的衣服不能换，然后再安排这时候正好赶上有一群人都穿着类似的衣服走过！比如《黑暗骑士》中的几十个人质就都被戴上了同样的面具。相比之下，追坏人的英雄随便拦下一辆出租车，让司机“跟上前面那辆车”这个桥段就实在是太俗套了。
有关Elon Musk的方法，在这里只是简单带过，更详细的内容可以看之前我写过的文章《互联网金融运营第一性原理》，感兴趣的可以点开看看。
2. “应该先推理出来一个结果，然后用数据去验证”
插一个小故事，6月份的时候，那时社交推荐的新版还在开发吧，我在黑板上写下一个断言：未来有一天，视频的播放量，关注，好友推荐，机器推荐的消耗比例，应该是1:2:10。即，一个人应该平均看10个关注的视频，20个朋友赞的视频，100个系统推荐的视频这样的比例。
启发：产品经理要用系统来为自己工作。
其实大多数人都有自己的一套思维系统，但区别在于有些人在不断地迭代和优化它，而另一些人从大学毕业之后就再也没有过提升。
差别在哪里？
差别在于是否尽可能多地基于自己的系统来工作、做决策，通过“假设-行动-反馈-新的假设”这样的闭环，不断训练和优化自己的系统。
做决策这件事，勇气其实比能力更重要。
作为产品经理，应该敢于决策，通过业务的决策不断把思考的结果通过行动反馈出去，然后从行动的结果中再次得到输入。
在张小龙的这个小故事里，他的断言和假设最终被证明是正确的。不过对我们来说，某一次的假设是否正确其实并没有那么重要。普通人祈求好结果，高手却在打磨系统。有关用系统工作的的方法，之前我写过的《长期主义：从巴菲特到马斯克的财富逻辑》有更深入的讨论，在这里就不赘述了。
我们需要记住的是：结果=（运气+思路）*行动。
论证过程比论证结果更重要：
只要论证的逻辑和思路是正确的，那么只要你行动的次数足够多，就能够将运气的影响降低，将成功的概率最大化；
反之，如果思路不清，即便一两次歪打误撞拿到了理想结果，在真正的挑战来临时，你可能会输得更加彻底。
迈出这一步的方法也特别简单：将你要做的事情量化就好，当然如果把你量化的这个数据再告诉其他人就更好了。就像张小龙在黑板上轻轻写下那3个数据一样：
有了量化的目标，做得好不好、快不快你就会很清晰；
过程中如果碰到了困难，会知道要使多大的力、投入多大的资源来解决；
事情做完后，用真实的数据做比对：如果很吻合，说明自己的策略可能是对的；如果偏离很严重，那么该从哪里优化也会很清晰。
每个财年初，我们每个团队都会有一个反复讨论制定年度KPI的过程，接着就是兄弟团队之间的指标通晒，让上下游同学清楚各自的目标是什么、交集在哪里，进而全年的打法就会变得非常清晰。
3. “长视频和短视频”
我们也遇到了超过一分钟视频的问题。自然而然地，大家会认为长视频和短视频是两种东西，因此应该设计成两种不同的内容对象。
但如果仔细思考，在微信号体系里，是不应该做这种区分的。长短视频的区别只是消费的场景不一样。短视频适合碎片时间的连续消费，而长视频适合有一大段时间来看。
对视频号来说，简化这个问题的方法，是把一分钟以内的视频视为短视频，一分钟以上的视频的开头一分钟视为这个视频的摘要或简介。我把它称为封面。这样的话，视频号不区分长视频短视频，但是又能兼容短视频的体验。
启发：场景推演。以真实的用户场景为起点，进行需求推演。
产品方案设计，很多时候不是非此即彼的取舍，用一句土话来说：叫做“既要又要还要” 。做决策时，需要回到需求的源头——真实的用户场景中思考。
以用户消费场景为原点，展开推演：
碎片时间消费场景：电梯口碰到不熟的同事，假装专心看手机的1分钟。因为既要避免跟对方不必要的眼神接触、又要看手机里的视频内容、还要用余光扫视电梯门是不是打开了。这种场景下，无法沉浸式长时间地观看视频，所以几十秒到1分钟的短视频是最佳选择。
大段时间消费场景：等公交地铁的5～10分钟场景。一般地铁站都有电子指示牌显示下一趟车次到达的时间，同时列车进站时有很大的噪音，加上开车门时其他候车乘客的人流涌动，都可以确保你不会错过上车的机会。这种情况下，你可以用更长的时间、更投入地状态看视频——甚至可以双脚不沾地从站台被推进地铁里，然后接着看长视频。
“既要又要还要” 的产品设计方案，1分钟以内的内容做封面+完整的内容做主体：
碎片时间消费场景：刷到感兴趣封面内容，熬过尴尬的装陌生1分钟、再熬过互相可以闻到对方体味的电梯间，出来之后点开手机继续看完长视频。
大段时间消费场景：刷到感兴趣封面内容，停止下滑，继续看完剩下的长视频。然后继续下滑寻找新的内容。
上面是正向的推演，其实还可以做反向推演，假设就是一刀切将视频内容分为1分钟以内的短视频和1分钟以上的长视频，用户在使用的过程中会有什么收益、又会碰到什么问题？产品设计可以如何解决？想一想，同样很有趣。
回到场景，可以把在一起讨论的同学拉到相同的思考起点；需求推演，可以确保大家在相同的分支链路上梳理用户可能碰到的问题，以及相应的解决方案。简单说，就是发散得出去，也收敛得回来。
4. “当时半屏式的信息流是合适的”
“这应该可以推导出来，关注tab的命中率不够高，以至于全屏后带来了轻微的选择困难” 。
视频号的上半年，平台的内容丰富度不够，命中率是很低的。所以当时半屏式的信息流是合适的，一屏显示超过一项内容，用户有选择的余地。那时候如果直接上全屏，可能死的很快。到下半年，内容开始丰富了，命中率开始提高了。并且全屏对于单个视频的展现效果当然也会比半屏要好，我们开始灰度的切换到全屏模式。
这里说个有意思的数据。我们把关注和机器推荐灰度切换到全屏，并且和没有灰度全屏的用户来对比观察。发现全屏后，关注tab的人均vv（video view，视频播放量）下降了，推荐tab的上升了。这应该可以推导出来，关注tab的命中率不够高，以至于全屏后带来了轻微的选择困难。
启发：产品经理要能够说圆一个故事，而说故事的能力本质上就是领导力。
先看一个产品领域最会说故事的人。
在2008年的旧金山MacWorld大会上，乔布斯展示了可以装在信封里的笔记本电脑MacBook Air，成就了一代经典。
MacWorld大会视频截图，介绍参数
MacWorld大会视频截图，竞品比较（索尼TZ）
MacWorld大会视频截图，引发悬念
MacWorld大会视频截图，展示庐山真面目
MacWorld大会视频截图，台下尖叫，帮主微笑
因为乔布斯“信封故事”的冲击，人们沉浸在MacBook Air轻薄所带来的惊喜中，于是放弃了对电脑基础配置的执念（鼠标/机械硬盘/光驱），付出了比Mac Pro更贵的价格（高配版要3098美元），欣然掏腰包将其收入囊中——成就乔帮主“现实扭曲力场”的神话。
珠玉在前，再看现在各种电子产品发布会上，动不动放出表格，简单粗暴地比较一大堆参数跑分结果，会不会觉得有点不忍直视？
既然讲好一个故事这么重要，那么怎样才能讲好一个故事？
现在市面上有很多教你如何讲好一个故事的书，却没有一本书告诉我们产品经理该如何才能说好一个故事。在我看来，产品经理要讲好一个故事，只需要做好最基础的2点就够了，本部分引用张小龙那两句话，其实就在说这件事：
基于洞察做判断。只有视频号平台内容丰富，推荐算法才有发挥空间，命中率才可能更高。没达到这个程度的时候，就别上全屏。
根据数据做推导。通过实验数据发现，内容更加丰富、也上了全屏后，推荐TAB（算法）的命中率、人均VV果然更高了，这是对之前判断的证实；关注TAB的人均VV走低，帮助发现了新的问题，于是判断需要通过算法对关注的内容做排序来提高命中率，进而启动下一轮的数据反馈和推导。
能做到以上这两点，其实也就是我们平时说的产品感觉比较好的人了。
产品经理并不是真的“经理”，以前都说产品经理的“经理”2字有名无实，除了领导自己之外谁也领导不了。听说腾讯在近期职级体系改革后，12级以上才能被称为“产品经理”，11级及以下都叫“产品策划”。现在“经理”这个名儿都给你剥夺了，如果连基本的产品故事都不会说，那真的是前景堪忧了。
说好产品故事，低配版本的实现效果，是能够帮助你更好地去申报项目，争取资源；高配版本的实现效果，就是乔布斯的“现实扭曲力场”——让对方在你选取的事实和数据面前，按照你设定的逻辑来思考。你我皆凡人，能做到什么程度，全看自己的修为了。
5. “互联网历史上，个人在公开领域的表达方式一直在演变”
互联网历史上，个人在公开领域的表达方式一直在演变。最早的时候，需要你会写HTML来做网页。后来有了博客，博客之后是微博这样的短文字。现在是图片和短视频。演变的方向是往更能被普通人生产和消费的方向去走的。所以会体现为更短更碎片化。
所以我在想，还有什么内容形态是比短视频更能被更多人接受的。
我觉得直播有这个机会。
启发：要用历史发展的眼光来看待用户和产品的演变过程。
我自己感觉，研究产品发展历程对于如何做好一款产品并没有什么直接帮助，反倒是在需求宣讲和晋升答辩的时候，能帮你加不少分。毕竟讲历史就是讲故事嘛，谁不喜欢听故事呢？
二、怎样才算是一个优秀的产品经理？
1. “给自己一些挑战性的目标”
并且我说，我们要做（视频号），就一定要做成做大。这并不是公司给的任务，因为完成任务是枯燥无味的，并且会因此动作变形。应该说是我们要给自己一些挑战性的目标，不然工作会显得很无聊。
启发：人是被自己选择的目标所定义的，产品经理亦是如此。
这一趴我说说自己吧。我当时选择离开基金公司，其中一个原因就是太想做几款覆盖亿级用户、日活超过千万的产品了。不然的话，作为一个产品经理会觉得这是职业生涯的一大 遗憾。幸好来了蚂蚁后，我有机会从0到1做了五六个这样的产品和活动。
从此觉得人生圆满，太过瘾了。
记得有一次在凌晨1点多的闭关室里，站在白板前跟小伙伴们一起聊方案的时候，忽然间大脑就穿越了：如果在平行时空里的另一个我，没有离开上海的基金公司，看到当下那个我，在杭州某一栋大楼里，站在白板前口沫横飞，会不会觉得不可思议？
人生有无数种可能性，我很庆幸，在关键的几次选择中，我都告诉自己，选挑战大的那个。
回想起来，我一直算是个心气高的人。
2011年左右，刚转型做移动产品经理，手上同时管着3款产品，对应iOS和Android一共有6个开发团队，每天精神极度紧绷，一度压力大到谁都不想看到，要把自己关在公司的卫生间里半个小时，只为可以一个人喘一口气。
在这种情况下，我依旧清晰地记得，当时手机开机问候语我设置的是“我要做产品总监”。听起来有点可笑，可就是这句话支撑着我走了下来，第二年升任部门经理，第三年做到了产品总监。
后来去了公募基金，入职的一周内提出电商业务的构想、做了整体规划，第二周董事长就安排了公司中高层的专项报告会，一个月之内专门成立了互联网金融部，由我担任部门总监，从0到1开始搭建公司的电商业务体系、组建团队。
今天回过头来看，其实当时公司规模、产品数量、产品业绩、公司资源投入上，都还在起步阶段，开展电商业务其实难度挺大的。但我还是跟分管总和董事长申请，将互金部划为前台部门，制定年度销售指标。自此开始，开拓互联网、银行、三方代销和集团内渠道，跟机构部、渠道部和财富管理部分进合击，也打了几场漂亮仗，拿到了公司的优秀经理人奖励，还接下了公司信息技术部总监的责任。
最终受限于各种原因，电商业务并没有取得期望中那么大的成果，但是于我而言，终于第一次有机会站在整个金融行业的最核心，在整个过程中获得了基金公司从后台到前台，整个链路的业务经验和认知提升；对公司来说，完成了主要互联网渠道的布局、摸清楚了电商的基本打法、完成了组织和系统建设，将来该怎么走，大致方向总算是明确了。
我自己心里一直记着一句话：因为难，才好玩。忘了是哪个产品的广告语，但在一个又一个难关的关口，它都在支撑着我。
其实说到底，谁人心里没一点骄傲？但要想通往骄傲的终点，就只有走那条由一个又一个挑战铺就的窄门和小路。
2. “有趣好玩”
我们也有一些有趣好玩的实验性项目在进行中。
前面提到，做产品其实是个验证想法的过程。如果你脑袋里突然冒出一个想法，可能很不靠谱，但又似乎有意思。然后继续往深里去想，如果能经过很多次选择，最终能变为实现，就会体会到做产品的乐趣。
我就经常会有一些异想天开的想法。比如，如果你能拍一下一个人的头像会怎么样，如果你能朝跟你聊天的朋友扔一个炸弹在屏幕上炸开吓他一跳会怎么样，如果你在听一首歌的时候能看到其他听歌的人眼前的画面会怎么样，如果你失眠的时候也能看到其他的失眠的人然后大家一起数羊会怎么样。
甚至，如果给一个画布，每个人上去画一个点，如果有一千万人轮流去每人依次画一个点，到最后会不会形成一个图案？
启发：有趣好玩的想法很宝贵，但可惜你不是张小龙。所以你不需要特别有想法，有很多有趣好玩的点子，你只需要比常人（或者从前的自己）多一个想法就够了。
我们经常会说一句话：think out side the box，back to the basic（跳出限制思考，回到基础执行）。
怎么操作？先从一个一句话小段子开始：
如果火锅吃多了，脸上会出现什么？——笑容。
在Greg Dean所著的《如何从零开始写段子》一书中，提到了“笑话结构的秘密”，就是铺垫营造预期，笑点揭示意外。
让我们从很多人已经知道的内容开始讨论笑话吧。在传统意义上，笑话可分为两部分：铺垫和笑点。
请看一下A.惠特尼·布朗（A. Whitney Brown）的这个笑话：
我前两天去看望奶奶……这可能是最后一次了……噢，她倒不是因为病了还是怎么样，她只是让人无聊到爆啊。
一个笑话要达到好笑的目的，就必须让人感到意外。诀窍就是你先预期了别的内容，然后才会感受到意料之外。这就是笑话的妙处。它先让你预期一些事，然后再让你感到意外。所以，我将之定义为：
铺垫营造预期，笑点揭示意外。
为了更好地阐释笑话的结构，我设计了一种视觉辅助方式，并将之命名为笑话图解。下面，我把一个笑话放进图解中，以便让你清楚地识别铺垫和笑点：
喏，这就是多一个想法的策略。我想做那个去解释笑话原理的笨蛋，如果一时没get到点的，就请再看一遍上面的内容。
最重要的，是无论在他人预期或是自己预期之外，思考多一种可能性，然后把它们组合到一起。做产品或是说段子，基本的原理都是相通的。
比如，查理·芒格在《穷查理宝典》中提到的双轨分析法：
从个人的角度来讲，我已经养成了使用双轨分析的习惯。
首先，理性地看，哪些因素真正控制了涉及的利益；
其次，当大脑处于潜意识状态时，有哪些潜意识因素会使大脑自动以各种方式形成虽然有用但往往失灵的结论？
前一种做法是理性分析法——就是你在打桥牌时所用的方法，认准真正的利益，找对真正的机会，等等。
后一种做法是评估那些造成潜意识结论（大多数是错误的）的心理因素。
查理·芒格说：
你知道谚语是怎么说的：“在手里拿着铁锤的人看来，世界就像一颗钉子”。这是处理问题的一种笨办法。
在我看来，如果你能永远多一种想法，那么手上除了铁锤，起码还有了个扳手，至少能多聪明100%，对么？
对用户来说，这样就多了一种超出预期外、落在情理中的体验，所谓的AHA时刻，不过如此了。
3. “听歌的时候有一点想象力”
“所以从这个点上出发，我们就把听歌的体验做了一个视觉化的展现”。
我们在听歌的时候应该看见什么？很多人说我们在听歌的时候不应该看见什么，而是应该听就好了，但我希望听歌的时候能够看到一点东西，因为听歌的时候有一点想象力，我们之所以希望在开车的时候听，是因为你的眼睛能看到很多的东西，让你的想象比平时更活跃了。
如果这些东西，听同一首歌的人往往有很多人，举个例子，你可以想象你在这里听这首歌，另外一个人在另外的场景，还有很多类似的人，如果把他们听歌的眼前画面都连起来的话，总有一些人的画面跟你是非常类似的，他能够打动你的，所以从这个点上出发，我们就把听歌的体验做了一个视觉化的展现。
启发：要做出超出用户预期的产品。
明面上看，这一段张小龙是在说他做听歌产品的思考过程，而给我最大启发的点，却是产品经理在看得到的产品和功能之外，大量的观察、思考、推演和准备。
想起前段时间看的《演员请就位2》，倪虹洁通过大鹏执导的作品《花木兰》逆袭成功，拿到151票的高票成功复活。表演自然很好看，但最吸引我注意力的，是表演后的复盘中，出现的那个新词：人物小传。
下面引用一下《新京报》对当时情景的复述：
大鹏想拍《花木兰》，故事现写。倪虹洁心里想，那肯定是同组的年轻演员黄梦莹演花木兰，但军营里好像也没有别的女性角色了，我演谁呢？估计也不是什么重要的角色。
收到微信，大鹏说，你演从军12年行将退役的花木兰，先写个人物小传吧。倪虹洁写了好长一篇，又躲在衣帽间录了好几遍音频发给对方。接着，她收到了大鹏发来的剧本，让她看完剧本再重新写个人物小传。
“我原来想错了。之前各种版本的《花木兰》都是满满的壮志雄心，保卫家园，但人是会疲惫的，而且一个女的在军营那么多年，已经不想再打打杀杀了，她只是想走，”倪虹洁又重写了一版人物小传。
通过节目我才知道，即便是一个只有几句台词的小角色，也需要准备一两千字的人物小传——家乡在哪里？家里几口人？关系如何？为什么要来到这里？做完这件事后要去哪里？喜欢什么？讨厌什么？害怕什么……
正因为有了这些准备，人物和情节才能更加丰满。
后来在知乎上，看到有人发帖子问“演员在拍戏前会对角色作哪些准备？”大鹏是这样回复的：
演员通往最后呈现的道路有很多条，每个人都有自己习惯的表演方法，但每个人的能力又是有高低的，所以最后呈现的效果也各有不同。
我自己会使用一些笨拙的准备方法，比如在接到一个剧本之后，我会自己写两份内容，一是根据理解，把这个角色在电影剧本开始之前做过的事情列出来，类似“人物小传”；二是我会把属于自己角色的场次重新拎出来，整理一个人物脉络，然后我会给他画情绪曲线，找到这个人物的总目标以及每一场戏的分场目标。
这些更像表格、曲线图的案头工作，支撑着我在漫长的拍摄期，在任一拍摄时间点准确进入人物的任一情节时间点。
对产品经理来说，这个“人物小传”其实有另一个更熟悉的名字，“用户故事”。大鹏所说的“情绪曲线”，本质上不就是我们在产品设计中都会考虑的“峰终体验”和“用户动线”么？
你看，为了做好一件事情所付出的准备和努力，在根本上都是相通的。叫什么名字一点都不重要，做没做才重要。
付出了以上种种，到了最后，张小龙在分享中所提到的“简单”和“连接”，才会是顺其自然的结果。否则，你盯着这两个如同神谕一样的词，肯定还是无从下嘴。
我笃信一个简单的道理：简单不是通往简单的道路，简单只是复杂的结果而已。只有你思考复杂、设计完善、准备到位，才能让用户感受到足够的简单。
三、一点批判和反思
张小龙可以算是中国产品经理第一人，我对他内心充满尊敬和钦佩，以上内容是我的一份学习心得，就像交了一份作业。
但作为一名产品经理，我也有很多有疑问、有怀疑，甚至是不同意的地方。这里列出其中三条，供大家一并参考：
1. 产品驱动好还是运营驱动好？
任何大体量的互联网产品，发展到一定阶段都会演化出2B和2C的一面。毕竟天下没有免费的午餐，情怀填不饱肚子，大家都是要恰饭的。
此外，产品驱动是产品发展的核心动力固然不错，但是如果增加运营的驱动，可以在现有的框架下加速业务和产品的进化，甚至创造出新业务，并为社会输出正外部性。
比如支付宝里的蚂蚁星愿、笔笔攒，一个培养了亿级用户的存钱习惯，另一个让用户在花钱的同时开始攒钱，为未来的生活筹谋；还有前面提到的蚂蚁森林，截至去年3月，已经有5.5亿用户通过蚂蚁森林种下了1.22亿棵真树，累计碳减排1100万吨。
除了上面几个，还有大量的运营驱动或是运营驱动+产品驱动的业务。这个世界不是非黑即白的选择题，也许所谓的产品驱动或是运营驱动只是一个伪命题。对个人来说，回头想一想自己更擅长做哪种业务，然后加入更擅长做这类业务的公司，也许才是一条坦途。
2. 用电唱机代表播放器真的不合适吗？
在分享中张小龙提到：
特别不理解为什么所有播放器都是一个电唱机在那里转，因为电唱机在我读中学的时候，我家里有一个，我还自己去买唱片，但是我想应该大部分用户不会经历过那个时代，那为什么他们要看不认识的物品，一个唱盘在那里转。
在我看来，用唱片机代表音乐未必就不合适。因为在各种影视剧、日常宣传图片中，都在建立和反复强化这种心智。如果从音乐播放器硬件演变历程来看，唱片机、收录机（PS：会说这个词的人绝对暴露年龄）、随身听、MP3、iPod，要说从其中选一个来代表音乐播放器，同时能凝聚最大多数人共识的，我认为还真是非唱片机莫属。
类似地，大多数现代人都没有见过金元宝或是铜钱，可并不妨碍大家在日常生活中使用它，比如中国各家银行的logo设计。
罗振宇在2021年的跨年演讲中提到的“意义的存钱罐”，说的其实也是同样的意思。
3. 做产品，真的都要先预测规划，然后落地验证吗？
世界是复杂和不可预测的，提前做好假设然后做产品验证确实很爽，有很多产品也的确是这么生产出来的。但同时，还有其他一大类产品，因为偶然的原因，从一个小切口开始做，然后成就很大的用户价值：比如余额宝、支付宝健康码、滴滴等。
How to build a car
我在之前的文章中也曾说过类似的话题：
推出一个产品就像造一辆轿车，你无法预测或规划一个最终的形态，然后分解各个零部件的生产任务，最后拼装成一辆轿车。相反，你能做的，是先抽象出轿车的核心功能：将一个人从A地运到B地。
然后，利用手头的资源，快速推出一个具备这个核心功能的产品，比如一个滑板。然后基于这个核心功能所形成的用户最小行为闭环，根据获得的反馈不断迭代优化，最终造出一辆轿车，或是一个火箭——谁知道呢。
看不清楚的时候，先干再说，边干边调整。车品觉曾经说过一句话，叫“先开枪，再瞄准”。在做新业务、新产品的时候，不要沉迷于市场分析或是用户分析，搭建完善的盈利预测模型。而是先抛出一个产品，试探市场和用户反馈，然后积累数据，不断调优，也未尝不是一种优秀的打法。
最后
这篇文章所写，是张小龙分享给我的启发，其实都是很私人的一些体验和感悟，不一定正确，但一定真实。无论赞同还是反对，都挺好。
刚进蚂蚁不久时，曾偶然看到一句前大老板的分享：多去思考什么是事情的根本，什么能够代表未来。做正确的事，而不是把事情做正确。至今心有戚戚焉。
这几年各种方法论层出不穷，大家私下钻研或是买课学习也未尝不可。但作为一名产品经理，还是要始终相信，技能、方法、模型什么的，花点时间都是可以学会的，而依据常识、常理、常情进行思考的能力，不断激励自己、挑战自己的决心，却是需要反复磨练才能获得的。
方法论就像APP，上面提到的能力和决心，是底层的操作系统。操作系统不好，再华丽的APP你也是跑不动的。
更何况，世界上哪有那么多确定性的方法，种瓜得瓜、种豆得豆？大多数时候，都是摸着石头过河，甚至还是在黑灯瞎火的晚上摸着过河的。这时你学的所谓大厂屠龙之技，又能发挥多大的作用呢？
毛姆说：“写作小说有三个规则，不幸的是，没人知道这三个规则是什么。”
我觉得他说得对。
本文来自微信公众号：道是无（ID：daoshiwubiji），作者：张德春